بهزاد حسین عباسی مدرس هوش مصنوعی

تدریس سخنران استاد مدرس کلاس دوره حضوری آنلاین هوش مصنوعی

بهزاد حسین عباسی مدرس هوش مصنوعی

تدریس سخنران استاد مدرس کلاس دوره حضوری آنلاین هوش مصنوعی

بهزاد حسین عباسی مدرس هوش مصنوعی

تدریس سخنران استاد مدرس کلاس دوره حضوری آنلاین هوش مصنوعی

۰۹
خرداد

از روزی که انسان به نیروی اعجاب انگیز کلام پی برد همیشه مایل بوده بتواند در میان جمع به خوبی صحبت کند و با قدرت و جادوی کلام دیگران را تحت تاثیر قراردهد اما موانع زیادی هم وجود دارد که خیلی¬ها را از اشتهای صحبت کردن برای دیگران می اندازد. سخنرانی از دیر باز در بین حکام و مردمان نقش بسزایی داشته است و هر کسی که زبان و قدرت بیان و فنون سخنوری آشنایی و مهارت داشته موفق تر بوده  است در این پست قصد دارم که به آموزش آن بپردازم
آموزش سخنرانی ، فن بیان، سخنوری ، آموزش سخنرانی و فن بیان ,آموزش سخنوری,آموزش سخنرانی,آموزش فن بیان,آموزش فنون مذاکرات,آموزش بازار یابی و فروش ,آموزش خطابه،
جهت مطالعه به ادامه مطلب مراجعه بفرمایید

با تقدیم احترام احمد سپنتامهر

) چه در حضور یک نفر و چه در حضور یک جمعیت پنجاه نفره، می‌توان بر ترس و خجالت ناشی از سخنرانی غلبه کرد.

سخنرانی مهارتی است که همه می‌توانند با تمرین، آن را بیاموزند. با استفاده از ابزار ارتباطی زیر، یاد بگیرید که چطور با اعتماد به نفس صحبت کنید و اجرایی جالب توجه داشته باشید.

 

۲) ارتباط چشمی

·           یک ارتباط چشمی خوب کمک می‌کند تا مخاطب احساس آرامش بیشتری نماید و در توانایی‌هایی کلامی شما نیز اعتماد به وجود می‌آورد. ارتباط چشمی خود را (پیوسته) حفظ کنید؛ برای اینکار باید آنقدر بر متن سخنرانی خود تسلط داشته باشید که فقط هرازگاهی نیاز به نگاه کردن به متن خود پیدا کنید.

·           چند چهره صمیمی را ـ که به مضمون سخنان شما واکنش نشان می‌دهند ـ در بین حضار پیدا کنید و سخنرانی خود را با تمرکز بر روی آنان انجام دهید. در هر نوبت، ارتباط چشمی خود را چهار تا پنج ثانیه حفظ کنید و سپس به سراغ نفر بعدی بروید.

 

۳) طرز ایستادن و حرکات بدن

·           صحیح ایستادن نشان دهنده اعتماد به نفس است. محکم بایستید. حرکات بیش از حد ممکن است حواس شنوندگان را پرت کند.

·           طبیعتا در هنگام ایستادن دستان خود را در کنار بدن قرار می‌دهید. برای تاکید بر روی نکات مهم، از حرکاتی استفاده کنید که آهسته و دقیق و در عین حال طبیعی باشند.

·           به عاداتی که ممکن است داشته باشید، توجه کنید؛ عاداتی مثل دست روی دست انداختن، تکیه دادن به دیوار یا با خودکار به جایی زدن. این کارها نیز می‌تواند حواس مخاطبان شما را پرت کند یا به آنها بگوید که شما (نسبت به موضوع) بی‌علاقه و یا اینکه دستپاچه‌اید.

·           سخنرانی خود را در مقابل آینه تمرین کنید تا نحوه اجرا و حرکات بدن خود را بررسی کرده و در صورت لزوم آنها را تغییر دهید. شیوه‌های متفاوتی را مورد آزمایش قرار دهید تا در مجموعه حرکات و ژست‌های خود به آن هماهنگی که با آن احساس راحتی می‌کنید، برسید و همان را در برابر حضار به کار ببرید.

 

۴) حالت چهره

·           وجود صمیمیت در حالت و حرکات چهره‌ کمک می‌کند تا رابطه‌ای گرم و مثبت با مخاطبان خود بوجود آورید. خنده‌ای که شما به چهره دارید به مخاطب می‌فهماند که شما هم یک انسان و (در نتیجه) قابل اعتمادید، و بدین ترتیب به آنان این فرصت را می‌دهد که نظرات شما را بپذیرند.

·           حالت چهره شما (در حقیقت) بیانگر حال و هوای سخنان شماست و مخاطبتان را (در سخنرانی) درگیر می‌کند.

 

۵) لباس مناسب

·           انتخاب خوب لباس کمک می‌کند تا برای مخاطب خود احترام قایل شوید. قبل از حضور در محل سخنرانی، نظر دیگران را در رابطه با نحوه انتخاب لباس و نیز تناسب آن با مناسبت مربوطه جویا شوید.

 

۶) رسا بودن صدا

گاهی آهنگ و لحن کلام اثری به مراتب قویتر از محتوای آن دارد. با تمرین کردن، احساس و انرژی را به صدای خود بیفزایید. شما می‌توانید با رعایت موارد زیر، گفتار خود را تنوع ببخشید:

·            بالا بردن و پایین آوردن صدا

·            تغییر دادن سرعت کلام به منظور تهییج مخاطب

·            استفاده از مکث و سکوت بجای گفتن «آه»، «اووم»، «راستش»

·            کم و زیاد کردن دانگ صدا برای تاکید بر روی نکات مهم و درگیر نمودن مخاطب

·            انرژی بخشیدن به صدا به این منظور که صدا خسته‌کننده و بی‌روح نباشد، و

·           تمرین روزانه و ضبط صدا برای پی بردن به نکات نیازمند تغییر

 

۷) درگیر کردن مخاطب

·           با پرسیدن سوال، صحبت مستقیم و علاقه‌مند کردن مخاطبان، آنان را در سخنرانی خود درگیر کنید. این کار باعث می‌شود با مخاطب خود یک ارتباط راحت برقرار کنید.

·           با استفاده از جملاتی جذاب در ابتدای کار، عکس، نقشه یا بخش‌هایی از یک فیلم، و یا درخواست کمک از خود حضار، آنها را در بحث خود درگیر کنید (شرکت بدهید).

 

۸) شوخ طبعی

·           غرض از شوخی این نیست که نقش یک کمدین را بازی کنید بلکه به این وسیله باید فضایی آرام را بوجود بیاورید و با مخاطب خود مزاح کنید. شوخی می‌تواند وجه تمایز یک سخنرانی معمولی و یک سخنرانی عالی به حساب آید.

·           اگر در گفتار خود کمی شوخی به خرج دهید، مخاطب پی می‌برد که شما نیز انسانید و در عمل نیز یادگیری انسان هنگام انبساط خاطر بیشتر است. سعی کنید در سخنان خود داستان‌های شخصی و وقایع جاری را بگنجانید تا سخنرانی‌تان خشک نباشد.

 

۹) کنترل اضطراب

اکثر افراد از سخنرانی در جمع هراس دارند، حتی بیشتر از مرگ. همه هنگام صحبت در برابر جمع به میزان معینی اضطراب دچار می‌شوند، اما نکته اینجاست که نباید به این اضطراب پایان داد بلکه باید آن را کنترل کرد.

·            درست قبل از ایراد سخنرانی چند نرمش تنفسی عمقی انجام بدهید تا کمی آرامش پیدا کنید.

·            از اضطراب خود برای هیجان بخشیدن به سخنرانی خود استفاده نمایید.

·            به خاطر داشته باشید که از شما برای ایراد سخنرانی دعوت شده است چرا که شما حرف مهمی برای زدن داشته‌اید.

·            همه خواستار موفقیت شما هستند.

۱۰) صحبت کردن در جمع مهارتی است که شما می‌توانید آن را با تمرین و ممارست بیاموزید. مهار کردن اضطراب و نیز تمرین و تکرار فنون فوق در سخنرانی‌ می‌تواند برایتان موفقیت به همراه آورد.
7 راه علاقه مند کردن شنوندگان به سخنان خود

    همه ی ما در بعضی مراحل زندگی مجبور به سخنرانی کردن می شویم. مصاحبه ای برای کار جدیدتان است؟ سخنرانی برای ناظر یا هیئت مدیره ی شرکت محل کارتان است؟ بله، همه ی این ها سخنرانی های بسیار مهمی هستند و می توانند آینده ی شما را رقم بزنند. پس نگذارید که این فرصت ها از دست بروند بدون اینکه شانس موفقیتتان را بالا ببرید.در اینجا به نکاتی اشاره می کنیم که هنگام سخنرانی کردن برای شنوندگانی حرفه ای و متخصص باید به خاطر داشته باشید.

    1- شنوندگان را هم درگیر کنید
    شنوندگان هم دوست دارند که وارد ماجرا شوند، نه اینکه فقط گوش کنند و حوصله شان سر برود. شما باید به آنها برای نشستن و گوش دادن به حرفهایتان دلیل بدهید. 30 تا 90 دقیقه زمان دارید تا بتوانید توجه آنها را جلب کنید. می توانید همان تکنیک قدیمی شروع کردن سخنرانی با یک جوک را به کار گیرید. اما...شاید زیاد هم ایده ی جالبی نباشد.
    اشتباه نکنید...مطمئناً دادن یک جنبه ی شوخی به سخنرانیتان قابل قبول است. اما اگر این جنبه را به صورت کلی وارد سخنرانی کنید با اینکه سخنرانی را با یک فقط کاربرانی که ثبت شده اند و فعال شده اند می توانند لینکها را ببینند[برای ثبت نام اینجا را کلیک کنید] شروع کنید بسیار متفاوت است. پس بهتر است که آن را با یک سوال آغاز کنید. این تکنیک بسیار جواب می دهد. چون شنوندگان را هم وارد بحث می کند. تکنیک دیگری که گه گاه توسط بعضی سخنرانان به کار گرفته می شود بردن نام بعضی از اشخاص بین حضار است.

    2- سرزنده و با روح باشید
    بهترین سخنرانان کسانی هستند که چه در حرکاتشان و چه در سخن گفتنشان با روح و سرزنده هستند. خوب نیست که خود را پشت سکو پنهان کنید یا فقط در گوشه ای بایستید. دفعه ی بعد این کار را امتحان کنید: وقتی برای یک گروه 20 نفره یا بیشتر سخنرانی می کنید، حین صحبت کردن بین شنوندگانتان راه بروید. هر از چند گاهی ایستاده و دستتان را روی شانه ی یکی از شنوندگان قرار دهید. با این کار باعث خواهید شد که توجه آنها به شما بیشتر جلب شده و به حرفهایتان دقیق تر گوش کنند.

    3- صدایی تاثیرگذار داشته باشید
    روی چیزی که می خواهید تحویل دهید، زمان بگذارید. کسی توقع ندارد که مثل یک گوینده ی تلویزیون بیایید و بروید. باید بتوانید صدایی خوشایند و سرگرم کننده تحویل دهید. هنگام سخنرانی به این چهار نکته توجه داشته باشید: تن صدایتان را هر از گاهی تغییر دهید، درجه ی صدا را بالا و پایین ببرید، سرعت صحبت کردنتان را تغییر دهید، و گاه گاهی برای تاثیر گذاری بیشتر سکوت کنید.

    4- از کارهایی که باعث پرت کردن حواس شنوندگان می شود دوری کنید.
    هیچ چیز به اندازه ی این کار نمی تواند یک سخنرانی را خراب کند. چند وقت پیش مدیری را دیدم که سخنرانی اش را فقط به خاطر اینکه با پول خردهای توی جیبش بازی می کرد از دست داد. بعد از سخنرانی کسی درمورد محتویات سخنرانی او حرفی نمی زد، همه فقط می گفتند که چقدر از صدای جرینگ جرینگ پول خردها اعصابشان خرد شده است. کنار گذاشتن این عادت ها کار سختی نیست. گه گاه هنگام تمرینات سخنرانیتان فیلمبرداری کنید و بعد آنرا مرور کرده و پی به عادت های آزاردهنده تان ببرید تا بتوانید آن ها را کنار بگذارید.
    5- لباس مناسب بپوشید
    روزی با یکی از مدیر عاملان صحبت می کردم که می گفت اولین چیزی که در برخورد با یک فرد به آن توجه می کند لباس هایش است. باید بتوانید طوری لباس بپوشید که حداقل یک پله از حضار بالاتر باشید. متوجه باشید که کفش های ارزان، شلوار جین و بلوزهای رنگی مناسب انجام یک سخنرانی نیست. به لباس پوشیدنتان خیلی دقت کنید.

    6- حرف های تازه بزنید
    از تکرار کردن داستان ها و خاطرات همیشگی پرهیز کنید. حرف های تازه بزنید. سعی کنید در سخنرانیتان جایی هم برای وقایع روز باز کنید. حتماً آن روز یا آن هفته اتفاق جدیدی افتاده است که در موردش صحبت کنید. حرف ها و مطالب تکراری شنوندگان را خسته و بی حوصله خواهد کرد. حرف های جدید برعکس آنها را راغب به گوش کردن و توجه بیشتر می کند.

 بهزاد حسین عباسی

مدرس اصول و فنون مذاکره

معلم اصول و فنون مذاکره

استاد  اصول و فنون مذاکره

سخنران  اصول  و فنون مذاکرات تجاری و مدیریت مدرس مدیریت استاد مدیریت ارتباط با مشتری

مدرس بازاریابی 

معلم بازاریابی 

مدرس فروش برندینگ مدرس اصول و فنون مذاکره زبان بدن 

مدرس مدیریت ارتباط با مشتری

هماهنگی جهت برگزاری سمینارهای سازمانی

مدیر برنامه های جواد حسنی

09372202257

9197685104

behzadabbasi.ir


    7- تمرین داشته باشید
    چندین مرتبه تمرین کردن سخنرانیتان می تواند باعث موفقیتتان شود. چون معمولاً رقبایتان این کار را نخواهند کرد. معمولاً افراد فقط چند دقیقه قبل از سخنرانیشان نگاهی به نوشته هایشان می اندازند، اما سخنرانان موفق همیشه برای تمرین آن هم وقت می گذارند. یک سخنران واقعی از قبل برنامه ریزی می کند که چطور سخنرانی خود را شروع کند و چطور به پایان برساند. می دانند که چه موقع بین حضار راه بروند و دست روی شانه ی چه کسی بگذارند. می دانند که چه زمانی سکوت کرده و چه زمانی تن صدایشان را تغییر دهند. می دانند که به کجا نگاه کنند. با تمرین کردن مطمئناً سخنرانی بهتری ارائه خواهید داد.

  • بهزاد حسین عباسی
۰۸
خرداد

کوچ کیست
• کوچ فردی است آگاه،صالح و قابل اعتماد که در کنار شما قرار

 


میگیرد تا به شما کمک کند به اهدافی که تعیین کرده

اید برسید.
• کوچ یا مربی فردی است که در پروسه رشد و تحول کمک میکند تا خودتان را بیشتر بشناسید و به نوع تفکرتان آشنا شوید
• کوچ به شما کمک میکند در مسیر رشد توانمند تر شوید تا بتوانید مسائل بزرگتر و پیچیده تری را حل کنید
• کوچ به شما کمک میکند دیدگاه شما نسبت به مسائل پیرامونتان تغییر کند و ظرفیت های شما با رشد کسب و کارتان ارتقا پیدا کند
• کوچ به شما کمک میکند ضعف ها و قوت های خود را ببینید. امکانات،فرصت ها و تهدید هایتان را بیابید و در نهایت بهترین تصمیم ها را در جهت رشد کسب و کار و زندگی شخصی خود بگیرید
• کوچ به شما کمک میکند که به حداکثر های خود دست پیدا کنید،رضایت درونی داشته باشید و ثروتمندانه و

شادمانانه زندگی کنید.

 
 
کوچینگ چه تفاوتی با مشاوره روانشناسی دارد ؟

از دست دادن یک عزیز،از بین رفتن یک رابطه عاطفی، تجربیات تلخ دوران کودکی و … درد هایی هستند که همه ما ممکن است در طول زندگی با آنها مواجه شویم. این گونه درد ها،دردهای روحی هستندکه ما برای بهبود معمولا به روانشناس مراجعه میکنیم. در مشاوره های روانشناسی تمرکز بر درمان این درد هاست و اغلب به میزان زیادی رویکرد درمان با گذشته فرد ارتباط دارد.
اما کوچینگ بر زمان حال و به رسیدن به اهداف متمرکز میشود. کوچینگ یک پروسه درمانی نیست بلکه یک فرایند ارتقای کیفیت و تحول فردی است. کوچینگ بر نظرات مراجعه کننده متمرکز است. در حالی که اساس راهنمایی های روانشناسی بر پایه عقاید،ارزشها و افکار فرد راهنما میباشد. یک کوچ مسلما راهنما و رایزن نیست. وظیفه کوچ و مفهوم کوچینگ، کمک به فردی دیگر در جهت یافتن راه حل مختص به خودش است نه وادار کردن فرد به پیروی از توصیه ها و پیشنهاد های یک راهنما.

این یک اصل اساسی است.

 
چرا وجود کوچ (مربی) در کنار هرفرد یا کسب و کار ضرورت دارد ؟

در گذشته تنها قهرمانان بزرگ دنیا،سیاستمداران،هنرمندان و مدیران شرکت های بزرگ از افرادی به نام کوچ در کنار خود استفاده میکردند اما اکنون دلایل زیادی وجود دارد که هر فرد یا تیم،کار با کوچ را انتخاب می کند که عمده ترین آنها عبارت اند از :
• چالش یا هدف سختی پیش رو است
• فرصتی ارزش آور به دست آمده که به آسانی نصیب هر کسی نمیشود
• نیاز به ارتقای دانش،مهارت،توانایی ها یا منابع وجود دارد
• درخواست یا نیاز سختی وجود داشته یا ضرورت پیدا کرده است و محدودیت زمانی دارد
• نیاز به اصلاح روش در کار یا زندگی به علت شکست های قبلی،ضرورت پیدا کرده است
• کار و زندگی متوازن نیستند و این امر نتایج نا خواسته ای را برای فرد ایجاد کرده است
• فرد احساس میکند فعالیت هایش ناکارآمد بوده و در قبال زحماتی که کشیده چیز قابل ملاحظه ای به دست نیاورده است
• فرد نقاط قوت خود را شناسایی نکرده و از توانایی های بالقوه ای که دارد استفاده نکرده است
• فرد تمایل دارد در کار و زندگی اش ساده تر شده و پیچیدگی کمتری داشته باشد
• فرد تمایل به ساماندهی بهتر و خود تدبیری بیشتر در زندگی و کسب و کارش دارد

 
 
فرصت‌ها می‌گذرند، رقبا آموزش می‌بینند،
و شما به منابع درآمدی تازه نیاز دارید

 
 

شاید «کوچینگ عباس نظری» همان پاسخی باشد که همیشه دنبالش بوده‌اید.

من می‌خواهم هم‌ اکنون از “خدمات کوچینگ استاد عباس نظری “در تغییر و تحول کسب و کارم استفاده کنم.

لطفا اینجا را کلیک کنید

 

دسته بندی خدمات کوچینگ چگونه است ؟

 

مخاطب این خدمات مدیران سازمان ها،شرکت ها و کسب و کار های بزرگ و کوچک هستند. این خدمات کمک میکند تا مدیران ،قدرت خود را در پیش بردن اهداف کسب و کار و سازمانشان افزایش دهند و به رهبرانی الهام بخش و تاثیر گذار تبدیل شوند.کوچینگ رهبری به مدیران کمک میکند تا با توانمندی بیشتری جریان های کاری را رهبری و مدیریت کنند و به سرانجام برسانند.

    کوچینگ تیمی:

مخاطب این خدمات گروه ها و تیم های کاری هستند که برای رسیدن به هدف خاصی در یک سازمان فعالیت میکنند. کوچینگ تیمی کمک میکند تا هم ارتباط موثری در تیم شکل گیرد و هم اعضای تیم هر یک به تنهایی درک کنند که تیم به چه سمت و سویی باید برود.

کوچینگ تیمی توشه راهی است برای کسانی است که میخواهند توان خود را حداقل پنج برابر افزایش دهند.

 

    کوچینگ فردی:

مخاطب این خدمات افرادی هستند که قصد راه اندازی کسب و کار خودشان را دارند و میخواهند کار آفرینی کنند. کوچینگ فردی کمک میکند افراد با توانمندی ها و قابلیت های خود آشنا شوند،نیازمندی کسب و کار خود را شناسایی کنند تا بتوانند برنامه ریزی دقیق و منظمی برای پیشبرد کارهایشان داشته باشند.

کوچینگ فردی کمک میکند حوادث بد و تهدید ها به فرصت ها و اتفاقات خوب تبدیل شوند.

 
divider_line

 

abbas nazari coaching (7)
divider_line
چطور میتوانم از خدمات کوچینگ استفاده کنم ؟

فرایند کوچینگ معمولا با درخواست مراجع،فرد یا تیم آغاز میشود. شما هدفی در زندگی برای خود تعیین کرده اید که میخواهید به آن برسید و نیاز به یک کوچ دارید که در کنار شما باشد و شما را در مسیر هدایت وراهنمایی کند.

شما درخواست خود را اعلام میکنید،کوچ درخواست شما را بررسی میکند و درباره چگونگی این ارتباط با شما مصاحبه میکند. در صورتی که توافقات صورت گیرد قرارداد امضا و کوچینگ آغاز میشود. این قرارداد یک تعهد دو طرفه است و برای موفقیت در مسیر کوچینگ، کوچ و کوچی باید نهایت همکاری را با هم داشته باشند.
کوچی باید متعهد شود بر اساس صداقت و شفافیت و با پذیرش مسوولیت خو ددر جلسات حاضر شود. کوچ بسته به شرایط و نیاز کوچی تمرینات خاصی را برایش تعریف خواهد کرد و نتایج این تمرینات و تکالیف در موفقیت فرایند کوچینگ بسیار تاثیر گذار خواهد بود.

کوچ معمولادر فرایند کاری خوداز مدل ها و مفاهیم مختلفی در حوزه روانشناسی ،مطالعات اجتماعی و مدل های تغییر استفاده میکتد. رویکرد کوچ همواره بر موفقیت ها و دستاورد است نه بیان نئوری و دیدگاه های نظری

 

 
ثمرات و نتایج کوچینگ چه چیزهایی می تواند باشد :abbas nazari coaching (10)

• افزایش توان مدیریت و رهبری
• بهبود کیفیت ارتباطات و تعاملات روزمره
• بهبود قدرت حل مسائل و تفکر کلان
• شناخت بهتر از خود و اتخاذ تصمیمات خردمندانه
• افزایش قدرت انتخاب
• افزایش کیفیت زندگی فردی و کاری
• شکل گیری شخصیت قوی و بهبود رفتار و گفتار
• افزایش هوش هیجانی
• تمرکز بر پیدا کردن راه حل ها به جای تمرکز بر مشکلات
• فراگیری هنر گوش دادن و ارائه هوشمندانه
• نگرش مثبت به زندگی
• شناخت استعداد ها و توانایی ها
• بهبود همکاری تیمی و کار گروهی
• بهبود تعیین اولویت های زندگی
• مدیریت زمان و انرژی
• مدیریت بحران و استرس
• ایجاد تعادل در چرخ زندگی
• افزایش مسئولیت پذیری

 

 

 
 
فرایند کوچینگ معمولا چقدر زمان می برد ؟

مدت زمان و بازه زمانی جلسات کوچینگ بسته به شرایط و موضوع متفاوت است ،اما معمولا زمان کوچینک حداقل۳ ماه وحداکثریک سال طول میکشد.

عوامل زیادی بر مدت زمان کوچینگ تاثیر میگذارند که میتوان به منابع مالی،زمان تخصیصی مراجع، بازه های جلسات و موارد پیش بینی نشده حین کار اشاره کرد. همچنین ممکن است با توجه به مقتضیات ،جلسات در مکان های مختلف برگزار شود.

 

 
 
چطور میتوانم ارتباط موثری با کوچ خود داشته باشم؟

اولین جلسه کوچینگ فقط به صورت حضوری و برای مصاحبه و بررسی شرایط است .بسیار مهم است که شما در این جلسه با اطلاع کافی و همچنین احساس درونی خوب نسبت به کوچ تان حاضر شوید.
شکل گیری ارتباط موثر و مداوم، مستلزم رفع ابهامات است. بنابراین در جلسه آشنایی تا میتوانید سوال بپرسید. هر سوالی که به ذهنتان رسید. حتی اگر احساس کردید سوالی خنده دار و مضحک است باز هم بپرسید. نگذارید سوالی در ذهنتان، بدون پاسخ باقی بماند. به یاد داشته باشد کوچینگ یک ارتباط دوستانه ودو طرفه بر مبنای اعتماد است و استحکام این پل ارتباطی مستلزم شفافیت و صداقت است. این مهم ترین اصل در شکل گیری یک رابطه موثر است.
ابهامات را برطرف کنید و دغدغه هایتان را با کوچ خود در میان بگذارید.

 
چطور میتوانم موفقیت کوچینگ را ارزیابی کنم ؟

برای ارزیابی کیفیت رابطه  کوچینگ دو فاکتور درونی و بیرونی وجود دارد که عبارتنداز:
۱-فاکتور های درونی :

شامل احساس پیشرفت،احساس رضایت، تغییرات در تفکر و اندیشیدن و تغییرات در احساس فرد که همه این عوامل باعث بالا رفتن اعتماد به نفس فرد میشود.
۲-تغییرات بیرونی:

چیزهایی هستند که فرد توانایی تاثیر مستقیم بر روی آنها را دارد و میتواند آنها را اندازه بگیرد ،مثل رسیدن به اهداف تعیین شده،رسیدن به درآمد بالاتر، کسب جایگاه و موقعیت کاری بهتر و …


 بهزاد حسین عباسی

مدرس اصول و فنون مذاکره

معلم اصول و فنون مذاکره

استاد  اصول و فنون مذاکره

سخنران  اصول  و فنون مذاکرات تجاری و مدیریت مدرس مدیریت استاد مدیریت ارتباط با مشتری

مدرس بازاریابی 

معلم بازاریابی 

مدرس فروش برندینگ مدرس اصول و فنون مذاکره زبان بدن 

مدرس مدیریت ارتباط با مشتری

هماهنگی جهت برگزاری سمینارهای سازمانی 

9197685104

behzadabbasi.ir

  • بهزاد حسین عباسی
۰۶
خرداد

مدیریت ارتباط با مشتری



بررسی تأثیر کیفیت خدمات الکترونیک بر رضایت مشتریان با استفاده از مدل ای‌کوال


تکنولوژی هر روز درحال تغییر است. امّا حتّی مهم تر از آگاه بودن از این تغییرات درتکنولوژی ، افراد باید درمورد چگونگی تاثیری  که این تغییرات برروی زندگی می گذارند فکر کنند. در این مقاله خدمات الکترونیک بانک ملّی در استان آذربایجان غربی مورد ارزیابی قرار گرفته است. پس از بررسی ادبیات مربوط به سنجش کیفیت خدمات الکترونیک، مدل « ای کوال » به عنوان مدل پژوهش انتخاب شده است. در این تحقیق، هدف بررسی میزان رضایت کاربران از لحاظ قابلیت استفاده ، کیفیت اطلاعات و تعامل خدمات است. برای بررسی میزان رضایت کاربران از آزمونt  یک نمونه ای استفاده شد، و برای اولویت بندی شاخص ها از لحاظ اهمّیت، از آزمون فریدمن استفاده شد. همچنین برای بررسی نرمال بودن توزیع نمرات متغیّرها از آزمون کولمو گروف- اسمیرنوف استفاده شد. نتایج تحقیق نشان داد، که میزان رضایت به ترتیب از بعد کیفیت اطلاعات، بعد قابلیت استفاده، و بعد تعامل خدمات است. میزان رضایت از هر یک از این متغیّرها بطور معنی داری در خانمها بیشتر از آقایان است.


واژگان کلیدی : رضایت کاربران، مدل ای کوال ، قابلیت استفاده ، کیفیت اطلاعات ، تعامل خدمات

 
مقدمه :
دولت الکترونیک به ارائه اطلاعات و خدمات دولت از طریق اینترنت یا سایر ابزارهای دیجیتال بصورت آنی اطلاق می گردد. دولت الکترونیک میتواند تعدادی از اهداف اصلی"مدیریت کیفیت فراگیر "را برای بخش عمومی محقق کند، از جمله:
 • مشتری محوری
 • توانمندسازی جوامع، کارگران و مشتریان
 • اثربخشی و کارایی(تیچرو همکاران ،2002).

 بهزاد حسین عباسی

مدرس اصول و فنون مذاکره

معلم اصول و فنون مذاکره

استاد  اصول و فنون مذاکره

سخنران  اصول  و فنون مذاکرات تجاری و مدیریت مدرس مدیریت استاد مدیریت ارتباط با مشتری

مدرس بازاریابی 

معلم بازاریابی 

مدرس فروش برندینگ مدرس اصول و فنون مذاکره زبان بدن 

مدرس مدیریت ارتباط با مشتری

هماهنگی جهت برگزاری سمینارهای سازمانی 

9197685104

behzadabbasi.ir

 یکی از گزینه های دولت ها برای ارتقاء کیفیت خدمات و دگرگونی آن بهره گیری از فناوری اطلاعات و ارتباطات و دولت الکترونیک می باشد. کانال و رسانه اصلی ارائه خدمات الکترونیک نیز همان وب سایت سازمان است که تمامی خدمات از آن طریق ارائه میشود. در اینجاست که دیگر سنجش کیفیت خدمات سازمان از محیط فیزیکی وساختمان سازمان بیرون می آید و وارد دنیای وب سایتها یعنی دنیای مجازی میشود...

  • بهزاد حسین عباسی
۰۵
خرداد

مقدمه
پیش‌رفت و توسعه‌ی سریع در جهان امروز و تغییرات پرشتاب محیطی، آگاهی از تحولات را ضروری ساخته است.
نیاز به برنامه‌ریزی بر کسی پوشیده نیست. بی‌اعتمادی ناشی از تغییرات محیطی و کسب سود بیش‌تر برنامه‌ریزی را به ضرورتی انکارناپذیر تبدیل کرده است.
برنامه‌ریزی استراتژیک عوامل اساسی خطرآفرین محیطی را تحلیل می‌کند و برای رسیدن به هدف از کوتاه‌ترین راه ممکن، راه‌حل‌های مناسب ارایه می‌دهد. به عبارت دیگر، برنامه‌ریزی استراتژیک فرآیند تعیین اهداف سازمان و تصمیم‌گیری درباره‌ی طرح‌های جامع عملیاتی و اجرایی برای تحقق آن اهداف است. با وجود اهمیت برنامه‌ریزی استراتژیک هنوز در بسیاری از سازمان‌ها تاثیر حیاتی آن در رسیدن به اهداف سازمان به خوبی درک نشده است و حتا در بعضی مواقع مدیران آن را یک امر تجملی و پرهزینه می‌دانند. به عقیده بعضی از اندیشمندان برنامه‌ریزی استراتژیک بیان‌گر قدرت خلاقیت مدیران و ساختن آینده است. به عبارت دیگر، مدیران از طریق برنامه‌ریزی استراتژیک آینده‌سازی می‌کنند. به کار بردن برنامه‌ریزی استراتژیک، نیازمند همراهی سایر بخش‌ها هم‌چون R&D ، MIS و توسعه‌ی منابع انسانی است که خود تحولی در بهبود و توسعه‌ی سازمان به شمار می‌آید. پیش از آشنایی با فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک لازم است که عناصر آن شناخته شوند. این عناصر عبارت‌اند از: تعریف، رسالت و اهداف و ....


 بهزاد حسین عباسی

مدرس اصول و فنون مذاکره

معلم اصول و فنون مذاکره

استاد  اصول و فنون مذاکره

سخنران  اصول  و فنون مذاکرات تجاری و مدیریت مدرس مدیریت استاد مدیریت ارتباط با مشتری

مدرس بازاریابی 

معلم بازاریابی 

مدرس فروش برندینگ مدرس اصول و فنون مذاکره زبان بدن 

مدرس مدیریت ارتباط با مشتری

هماهنگی جهت برگزاری سمینارهای سازمانی 

9197685104

behzadabbasi.ir



برنامه‌ریزی استراتژیک
برنامه‌ریزی استراتژیک در بخش دولتی تاریخی طولانی دارد. واژه‌ی استراتژیک از کلمه‌ی یونانی (STRATEGO) مرکب از (STRATOS) به معنای ارتش و (EGO) به معنای رهبر گرفته شده است. با وجود این، برنامه‌ریزی استراتژیک در بخش خصوصی توسعه یافته است. با آن‌که رویکردهای برنامه‌ریزی استراتژیک در بخش خصوصی تدوین شده‌اند، می‌توانند به سازمان‌-دهی دولتی و غیرانتفاعی و هم‌چنین جوامع و دیگر نهادها کمک کنند. برنامه‌ریزی استراتژیک را می‌توان تلاشی منظم و سازمان‌یافته برای تصمیم‌گیری و مبادرت به اقدامات بنیادین تعریف کرد که به موجب آن‌ها، مشخصاتی از قبیل ماهیت یک سازمان و نوع فعالیت‌های آن مشخص خواهد شد.
(تعریف OLSEN AND EADIE) در تعریفی دیگر برنامه‌ریزی استراتژیک فرآیندی است در تجهیز منابع سازمان و وحدت بخشیدن به تلاش‌های آن برای دست‌یابی به اهداف و رسالت بلندمدت با توجه به امکانات و محدودیت‌های درونی و بیرونی.
در یک تعریف دیگر برنامه‌ریزی استراتژیک به معنای فرآیند بررسی موقعیت فعلی و مسیر آینده‌ی سازمان یا جامعه، تنظیم اهداف، تدوین یک استراتژی برای تحقق آن اهداف و اندازه‌گیری نتایج است.
(تعریف (OSBORNE & GAEBLER) و تعریفی دیگر که برنامه‌ریزی استراتژیک را برنامه‌ریزی در مورد هدف‌های بلندمدت سازمان و انتخاب فعالیت لازم برای تحقق آن‌ها بیان می‌دارد.
در این‌جا تفاوت‌های بین برنامه‌ریزی استراتژیک (STRATEGIC PLANNING) و برنامه‌ریزی تاکتیکی TACTICAL PLANNING)) بیان می‌شود. روشن است که برنامه‌ریزی تاکتیکی و استراتژیکی تفاوت‌هایی با یکدیگر دارند، اما این تفاوت دارای مرزهای روشن نیست، زیرا آن‌چه که برای یک فرد تصمیم تاکتیکی است برای فرد دیگر ممکن است تصمیم استراتژیک باشد. به طوری که تشخیص تفاوت میان آن‌ها یک امر نسبی است و نه مطلق.

با این وجود، بعضی از تفاوت‌ها را می‌توان به شرح زیر برشمرد:

    برنامه‌ریزی تاکتیکی به طور کلی در سطوح میانی و پایه‌ی سازمان انجام می‌گیرد در حالی که برنامه‌ریزی استراتژیک در سطوح عالی شکل می‌گیرد


    در برنامه‌ریزی تاکتیکی بیش‌تر بر منافع فعلی سازمان تاکید می‌شود در حالی که در برنامه‌ریزی استراتژیک به منافع آینده‌ توجه می‌شود. به بیان دیگر، دید برنامه‌ریزی تاکتیکی کوتاه مدت و دید برنامه‌ریزی استراتژیک بلندمدت است


    در برنامه‌ریزی تاکتیکی بیش‌تر روش‌های کار تجربه شده و متکی به دستاوردهای گذشته مورد استفاده قرار می‌گیرد در حالی که در برنامه‌ریزی جامع روش‌های نو و تجربه نشده نیز پا آزمایش می‌شوند؛


    برنامه‌ریزی تاکتیکی نسبت به برنامه‌ریزی استراتژیکی مخاطره‌ی کم‌تری دارد


    تاکید برنامه‌ریزی تاکتیکی بر کارایی است، در حالی که برنامه‌ریزی استراتژیک به اثربخشی نظر دارد.


برنامه‌ریزی استراتژیک سبب می‌شود که کارکنان در محدوده‌ی زمان حال باقی نمانند و به افق‌های دوردست توجه کنند.
برنامه‌ریزی استراتژیک با محدودیت‌ها و تنگناهایی همراه است ولی کاربرد صحیح آن دستاوردهای مثبتی برای سازمان‌ها به دنبال دارد.


ویژگی‌های برنامه‌ریزی استراتژیک
«راسل اکاف» در مورد برنامه‌ریزی سه ویژگی را بر می‌شمرد:

    برنامه‌ریزی چیزی است که ما بیش از هر کار دیگر به آن مشغول هستیم؛ یعنی تصمیم‌گیری مبتنی بر پیش‌بینی است.


    برنامه‌ریزی هنگامی لازم است که موقعیت مطلوب ما برای آینده، دربرگیرنده‌ی مجموعه‌ای از تصمیمات متکی بر یکدیگر باشد؛ یعنی با یک نظام تصمیم‌گیری مواجه هستیم.


    برنامه‌ریزی فرآیندی است که سازمان را در ایجاد یک یا چند موقعیت دل‌خواه برای آینده که دست‌یابی به آن‌ها دشوار به نظر می‌رسد، یاری می‌دهد.

ویژگی‌های دیگری می‌توان برای برنامه‌ریزی استراتژیک برشمرد که به شرح زیر هستند:

    انعکاس ارزش‌های حاکم بر جامعه
    توجه به سوال اصلی و اساسی سازمان
    تعیین چارچوبی برای برنامه‌ریزی و تصمیم‌گیری مدیریت
    دید درازمدت و توجه به افق‌های دورتر سازمان
    ایجاد پیوستگی و انجام در عملیات و اقدام‌های سازمان در دوره‌های زمانی طولانی
    فراگیری برنامه‌ریزی عملیاتی سازمان و جهت‌بخشی به آن.


دو پرسش مهم که سازمان در اجرای برنامه‌ریزی استراتژیک با آن‌ها روبه‌روست عبارت‌اند از:

    فعالیت موسسه چیست؟
    دلیل انجام این فعالیت چیست؟

برای پاسخ به سوال اول باید رسالت موسسه تعریف شود و پرسش دوم با انتخاب و تعیین اهداف موسسه مربوط پاسخ داده می‌شود.

رسالت
تعریف رسالت می‌تواند آن‌قدر کلی و مبهم باشد که در پایان معنای مشخصی را به ذهن نراند و یا تنها جنبه‌ی تبلیغاتی عمومی داشته باشد و از ایده آل‌هایی سخن بگوید که دست‌یابی به آن‌ها نامکن است. به عقیده‌ی "پیتر دراکر" نبود فلسفه وجودی به تنهایی مهم‌ترین علت شکست‌های بازرگانی است.
رسالت یا ماموریت شامل تعریف روشنی از دامنه‌ی فعلی و مورد انتظار کسب‌وکار در چند سال آینده است. رسالت یا ماموریت نشان‌دهنده‌ی نوع کسب‌وکاری است که سازمان در آن فعالیت می‌کند. اعضای سازمان بدون داشتن چشم‌انداز موفقیت از چه‌گونگی تحقق رسالت سازمان آگاهی نخواهند داشت. به بیان دیگر رسالت، هدف سازمان و دلیل انجام وظایفی را که سازمان بر عهده دارد، مشخص می‌کند.

اهداف
اهداف خواسته‌های مشخص‌تری هستند که از ماموریت و بررسی محیطی ناشی می‌شوند عناصر استراتژی مدیریت رده بالاتر به اهداف پایین‌تر تبدیل می‌شوند.
در مورد اهداف، بیان این نکته ضروری است که چون زمان و منابع محدود است، اولویت بعدی اهداف اهمیت بسیاری می‌یابد. در این زمینه مصالحه (TROD OFF) برای مثال بین سوددهی و سهم بازار یا سایر اهداف باید به طور کامل روشن باشد تا مهم‌ترین اهداف سازمان به دست آید.


رویکرد برنامه‌ریزی استراتژیک
برای طرح یک برنامه‌ریزی استراتژیک می‌توان سه گام اساسی را در نظر گرفت و بر اساس آن طرح استراتژیک را برنامه‌ریزی و اجرا کرد. این سه گام عبارت است از:

    گام اول: جای‌گاه خود را به عنوان یک سازمان مشخص کنیم؛ (کجا هستیم؟)
    گام دوم: برنامه‌ی ما برای آینده‌ی سازمان چیست؛ (به کجا می رویم؟)
    گام سوم: برای رسیدن به هدف یک رویکرد بنا کنیم و آن را به مرحله اجرا درآوریم.


    ویژگی‌های گام اول: در این مرحله 5 تا 10 درصد وقت، صرف‌ برنامه‌ریزی می‌شود. به عبارتی در این گام، برنامه‌ریزی نقش عمده‌ای ندارند. تنها، جای‌گاه و وضعیت کنونی سازمان تعیین می‌شود و مشخص می‌شود که سازمان در ابتدای کار در کجا قرار دارد.


    ویژگی‌های گام دوم: برنامه‌ریزی در این گام نقش مهمی به عده دارد و 40 تا 60 درصد وقت گروه را به خود اختصاص می‌دهد. کیفیت تصمیمات این گام بر کامیابی برنامه‌ریزی استراتژیک تاثیر بسزا دارد.


    ویژگی‌های گام سوم: در این مرحله نیز 49 تا 60 درصد وقت گروه صرف برنامه‌ریزی می‌شود. هم‌گام با این مرحله، گروه، استراتژی‌ها را برای تحقق چشم‌انداز تدوین می‌کند. در طول اجرای گام سوم، گروه طراحی تاکتیکی را آغاز می‌کند که به تحقق طرح استراتژیک کمک خواهد کرد.


فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک
الگوی برنامه‌ریزی استراتژیک که فرآیند آن بررسی می‌شود، دارای 8 مرحله است و این الگو نسبت به الگوهای دیگر فهرستی مناسب از مواردی تهیه کرده است که ارایه‌ی یک برنامه‌ریزی استراتژیک را ممکن می‌کند (الگوی BRYSON).

مراحل فرآیند مورد نظر برایسون عبارت است از:

    آغاز فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک و حصول توافق درباره‌‌ی آن
    تعیین و شناسایی دستور سازمانی
    روش به وجود آوردن رسالت و ارزش‌های سازمانی
    ارزیابی محیط خارجی (فرصت‌ها و تهدیدها)
    ارزیابی محیط داخلی (نقاط ضعف و قوت)
    شناسایی مسایل استراتژیکی که سازمان با آن‌ها روبه‌روست
    تنظیم استراتژی‌ها برای مدیریت مسایل استراتژیک
    برقراری دیدگاه سازمانی کارساز برای آینده

این هشت مرحله باید به اجرا، نتیجه‌گیری و ارزیابی منتهی شود. باید توجه داشت که نتیجه‌گیری و ارزش‌یابی در هر مرحله از فرآیند انجام شود.

مرحله‌ی اول: آغاز فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک و حصول توافق بر سر آن: هدف از این مرحله گفت‌وگو و جلب حمایت تصمیم‌گیرندگان کلیدی و رهبران فکری به منظور موفقیت برنامه‌ریزی از سازمان هستند توافق به دست آمده باید کوشش‌ها، مراحل مرجع در طول فرآیند، شکل و زمان‌بندی گزارش‌ها و نقش و وظایف اعضا را دربرگیرد.

    مدیران با به کارگیری برنامه‌ریزی استراتژیک می‌توانند پویایی سازمان را دو چندان کنند.
    برنامه‌ریزی استراتژیک با تحلیل عوامل خطرساز محیطی راه حل‌هایی را برای رسیدن به هدف ارایه می‌کند.


مرحله‌ی دوم، تعیین و شناسایی دستور سازمانی:

دستورهای رسمی و غیررسمی که بر عهده سازمان گذارده می‌شود، بایدهایی هستند که سازمان با آن‌ها روبه‌روست. سازمان‌های معمولی به طور دقیق می‌دانند که چه کارهایی را باید انجام دهند و چه کارهایی را انجام ندهند.

مرحله‌ی سوم، روشن کردن رسالت و ارزش‌های سازمان:

در این مرحله تعیین ماموریت سازمان و یا به عبارت دیگر علت وجود سازمان مشخص می‌شود؛ بدین معنا که چرا سازمان به وجود آمده است و برای تحقق چه چیزی تلاش می‌کند.
تعیین هدف، می‌تواند مقدار قابل توجهی از تضادهای غیرضروری در سازمان را از بین ببرد و به آسان ساختن مذاکرات و بهره‌وری فعالیت‌ها کمک کند. موافقت بر سر اهداف، زمینه‌هایی را که سازمان در آن‌ها با رقابت روبه‌رو خواهد شد، معین می‌کند. سازمان پیش از تدوین شرح رسالت خود باید گروه‌های تاثیرگذار را مورد بررسی و تجزیه و تحلیلی قرار دهد. تاثیرگذار، فرد، گروه یا سازمانی است که می‌تواند بر منابع و یا برون‌داد سازمان تاثیر بگذارد. به عنوان مثال تعدادی از تاثیرگذاران دولت، شهروندان، مالیات‌دهندگان، اتحادیه‌ها، گروه‌های دارای قدرت نفوذ و احزاب و از تاثیرگذاران سازمان غیرانتفاعی ارباب رجوع، کارکنان و تامین‌کنندگان منابع مالی اشاره کرد.

مرحله چهارم، ارزیابی محیط خارجی:

تیم برنامه‌ریزی باید فرصت‌ها و تهدیدها را به خوبی شناسایی و تعیین کند. مطالعه‌ی محیط خارجی و ارزیابی آن برای بهتر شناختن فضایی است که در آن فعالیت می‌شود. روشن است که اگر محیط ثابت بود موضوع تاثیرات محیطی چندان با اهمیت نبود، اما امروزه تغییر به عنوان یک واقعیت انکارناپذیر قلمداد می‌شود و به همین دلیل شناخت عوامل تاثیرگذار خارجی بسیار مهم است.
هدف اصلی در این مرحله شناخت فرصت‌ها و تهدیدهاست. هر موقعیتی که به حرکت و پیش‌رفت سازمان کمک کند، فرصت و هر موقعیتی که در عملکرد سازمان مانع ایجاد کند، تهدید نامیده می‌شود.

مرحله پنجم: ارزیابی محیط داخلی:

بیش‌تر سازمان‌ها اطلاعات بسیاری در مورد درون‌دادهای خود دارند اما در مورد استراتژی جاری خود چه به صورت کلی و چه بر مبنای کارکرد، نظر مشخصی ندارند. برای شناخت محیط داخلی سازمان باید از مزیت استراتژیک آن آگاه بود. تحلیل و تشخیص مزیت استراتژیک فرآیندی است که توسط آن بازاریابی، تحقیق و توسعه، منابع و کارکنان و سیستم‌های اطلاعات مدیریت سازمان آزمایش می‌شود تا نقاط قوت و ضعف سازمان شناسایی شود.

مرحله ششم، شناسایی مسایل استراتژیکی سازمان:

مسایل و موضوعات استراتژیک باید در نتیجه‌ی فعالیت بررسی محیطی ظاهر شوند. این موضوعات باید با نقاط ضعف داخل سازمان، تهدیدات خارج سازمان و یا فرصت‌های آینده‌ی سازمان در نظر گرفته شوند. سازمان ممکن است خدمات و رویکردهای جدیدی در ارایه‌ی خدمات پیش‌نهاد کند. موضوع‌های استراتژیک باید به نوعی از موضوع‌های روزمره متمایز شوند و فهرست آن‌ها به عنوان تشکیل‌دهنده‌ی پایه‌های استراتژی‌هایی به کار برده شوند که باید تنظیم و اجرا شوند.

مرحله‌ی هفتم، تدوین استراتژی‌ها، برای مدیریت مسایل:

تنظیم و تدوین استراتژی که گاهی طرح اجرایی نامیده می‌شود، مرحله‌ای است که در آن موضوع‌های استراتژیک استنتاج شده از مراحل قبلی به صورت اجرایی در می‌آیند. در این مرحله استراتژی‌هایی برای تحقیق اهداف عینی منتخب تنظیم می‌شوند و می‌توان در عمل آن‌ها را طرح‌های اجرایی که نشان‌دهنده‌ی مراحل اصلی، پاسخ‌گویی‌ها، ضرب‌الاجل‌ها و منابع مورد نیازجهت تحقیق اهداف عینی هستند، دانست.
یک استراتژی کارساز باید با چند معیار مطابقت داشته باشد، از نظر فنی قابل اجرا و از نظر سیاسی مورد قبول گروه‌های تاثیرگذار کلیدی باشد و با فلسفه و ارزش‌های محوری سازمان هماهنگ باشد. افزون بر این، استراتژی کارساز باید مسایل اخلاقی، معنوی و قانونی را نیز رعایت کند.


مزایای برنامه‌ریزی استراتژیک

    یکی از مزایای برنامه‌ریزی استراتژیک های بودن آن است. این نوع برنامه‌ریزی جهت و مسیر فعالیت‌ها و عملیات سازمان را مشخص می‌سازد و به عنوان راهنمای سازمان عمل می‌کند.


    جهت‌گیری آینده، اولویت‌ها را مشخص می‌کند و تصمیم‌های امروز را در پرتو پیامدهای آینده اتخاذ می‌کند.


    برنامه‌ریزی استراتژیک نقش هماهنگ‌کننده بین برنامه‌های عملیاتی سازمان را انجام می‌دهد و اقدامات واحدهای مختلف را در یک مسیر جهت می‌بخشد.


    با اوضاع و شرایطی که به سرعت دست‌خوش تغییر می‌شوند، به روشی کارساز برخورد و کار تیمی و تخصصی کارشناسی ایجاد می‌کند.


    برنامه‌ریزی استراتژیک با نگرش بلندمدت، به پیش‌بینی‌های آینده می‌پردازد و از این رو دارای اطلاعاتی است که برای اقدامات درازمدت مدیران مفید است.


    برنامه‌ریزی و مدیریت استراتژیک خواهان بینش استراتژیک در سراسر واحدهای سازمانی و از جمله همه‌ی سیستم‌های اداری است و به جای این‌که عملی مکانیکی باشد نقش محوری افراد، گروه‌ها و نفوذ فرهنگ سازمان را به رسمیت می‌شناسد.


محدودیت‌ها
با وجود مزایای برشمرده شده برنامه‌ریزی استراتژیک بسیاری از صاحب‌نظران نیز برنامه‌ریزی استراتژیک را ناکارا و گاهی اوقات زاید می‌دانند و محدودیت‌هایی را در جهت کاربرد آن بیان می‌دارند که عبارت است از:

    بالا بودن هزینه‌هایی که برای برنامه‌ریزی مورد نیاز است و بیش‌تر سازمان‌های کوچک امکان استفاده از آن را پیدا نمی‌کنند؛


    از نظر زمانی این نوع برنامه‌ریزی نیاز به زمان طولانی دارد. سازمان‌ها برای برنامه‌ریزی باید مدت‌زمان زیادی وقت صرف کنند و مراحل مختلف این فرآیند را پشت سر نهند تا سیستم برنامه‌ریزی استراتژیک بتواند شروع به کار کند.


    فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک بیش از آن‌چه هست یا می‌تواند باشد، منطقی و تحلیلی ارایه شده است. طرح آن بیش از اندازه ذهنی است و نمی‌تواند پویایی‌های اجتماعی- سیاسی کار در هر سازمان را به شمار آورد؛


    تصمیم‌گیری در مورد ماموریت و اهداف همواره ساده نیست و ممکن است معنایی نداشته باشد؛


    برنامه‌ریزی استراتژیکی از نظر تخصصی نیاز به نیروی انسانی متخصص دارد که در دست‌رس همه‌ی سازمان‌ها نیست؛


    دست‌رسی نداشتن سازمان‌ها برای رسیدن به اطلاعات جامع و به موقع در مورد محیط، تحولات و رویدادهای کلان محیطی؛


    ناآشنایی مدیران با مباحث مدیریت استراتژیک و برنامه‌ریزی استراتژیک و بی‌اعتمادی آن‌ها به برنامه‌ریزی استراتژیک.


منابع

    الوانی، سید مهدی، مدیریت عمومی، نشرنی، 1376، چاپ دهم.
    براین کوبین، جیمز و منیزبرگ، هنری و جیمز رابرت، مدیریت استراتژیک، ترجمه محمد صائبی، مرکز آموزش مدیریت دولتی، 1376، چاپ دوم.
    رضاییان، علی، اصول مدیریت، انتشارات سمت، چاپ ششم، 1371.
    زاهدی، شمس‌السادات و الوانی، سید مهدی و فقیهی، ابوالحسن، فرهنگ جامع مدیریت، انتشارات دانشگاه علامه طباطبایی، چاپ دهم، 1379.
    صادق‌پور، ابوالفضل و مقدس، جلال، نظریه سازمان مدیریت و علم مدیریت، مرکز آموزش مدیریت دولتی، چاپ هفتم، 1374.

  • بهزاد حسین عباسی
۰۳
خرداد


تعریف برنامه‌ریزی
برنامه‌ریزی عبارتست از فرایندی دارای مراحل مشخص و به هم پیوسته برای تولید یک خروجی منسجم در قالب سیستمی هماهنگ از تصمیمات. برنامه بیانی روشن، مستند و مشروح از مقاصد و تصمیمات است. برنامه خروجی فرایند برنامه‌ریزی است اما برنامه ریزی یک فرایند پیوسته است که پیش از اتخاذ هر تصمیمی آغاز شده و پس از اجرای آن تصمیم ادامه می یابد. از جنبه ماهیت، برنامه‌ریزی دارای انواع برنامه‌ریزی فیزیکی ، سازمانی، فرایند، مالی، وظیفه‌ای و عمومی است. از جنبه افق زمانی، برنامه‌ریزی را می‌توان در قالب برنامه‌ریزی کوتاه‌مدت ، برنامه‌ریزی میان مدت و برنامه‌ریزی بلندمدت دسته‌بندی کرد.
بیشتر برنامه‌ریزی‌ها بر اساس دیدگاه عقلایی، دارای شکل آرمان‌ها و اهداف- طرح‌ها و اقدامات- منابع موردنیاز هستند. در این مدل‌ها ابتدا آرمان‌ها و اهداف سازمانها تبیین شده، سپس طرح‌ها و اقدامات لازم تعیین و در نهایت منابع موردنیاز برای انجام پروژه برآورد می‌گردند.


 بهزاد حسین عباسی

مدرس اصول و فنون مذاکره

معلم اصول و فنون مذاکره

استاد  اصول و فنون مذاکره

سخنران  اصول  و فنون مذاکرات تجاری و مدیریت مدرس مدیریت استاد مدیریت ارتباط با مشتری

مدرس بازاریابی 

معلم بازاریابی 

مدرس فروش برندینگ مدرس اصول و فنون مذاکره زبان بدن 

مدرس مدیریت ارتباط با مشتری

هماهنگی جهت برگزاری سمینارهای سازمانی 

9197685104

behzadabbasi.ir




برنامه‌ریزی و تغییر
تغییر در شرایط محیط، سیاست‌ها، نگرش‌ها، دیدگاه‌ها، ساختارها، نظام ها و . . . عواملی هستند که بر آرمان‌ها و اهداف برنامه‌ریزی تأثیر گذاشته که در نهایت باعث تغییر برنامه می‌گردند. برنامه‌ریزی در شکل اشاره شده در فوق ظرفیت و توانایی مقابله با چنین تغییراتی را نداشته و منجر به شکست می‌گردد. این شرایط موجب رشد این تفکر شد که در برنامه‌ریزی باید بتوان با تغییرات، جهت حرکت سازمان را تغییر داد و جهت و رفتار جدیدی را در پیش گرفت. این نگرش زمینه‌ساز ابداع برنامه‌ریزی استراتژیک شد. بر خلاف برنامه‌ریزی سنتی که در آن آرمان‌ها و اهداف تعیین می‌شوند در برنامه ریزی استراتژیک، هدف تبیین و تدوین استراتژی است. بسته به نوع، تنوع و ماهیت تغییرات موجود در محیط می‌توان ترکیبی از برنامه‌ریزی سنتی و برنامه‌ریزی استراتژیک را به کار برد.


استراتژی
استراتژی برنامه، موضع، الگوی رفتاری، پرسپکتیو، سیاست یا تصمیمی است که سمت و سوی دیدگاه‌ها و جهت حرکت سازمان را نشان می‌دهد. استراتژی می‌تواند تحت سطوح سازمانی ، وظایف و محدوده زمانی متفاوت تعریف شود.


برنامه‌ریزی استراتژیک
برنامه‌ریزی استراتژیک گونه‌ای از برنامه‌ریزی است که در آن هدف، تعریف و تدوین استراتژی‌هاست. از آنجایی که استراتژی می‌تواند عمر کوتاه یا بلند داشته باشد برنامه‌ریزی استراتژیک می‌تواند برنامه‌ریزی بلند‌مدت یا کوتاه‌مدت باشد اما رویکردی متفاوت دارد.

  • بهزاد حسین عباسی
۰۲
خرداد

مقدمه

همه افراد حق دارند و علاقمند هستند که از نتایج عملکرد روزانه خود آگاه باشند. این مسأله در مورد کارکنان وجه دیگری هم پیدا می‌کند و آن اینست که کارکنان علاقه دارند از نظرات سازمان در مورد خود مطلع گردند و از سوی دیگر سازمان نیز محق است نظرات خود را در مورد منابع انسانی سازمان که از اصلی‌ترین سرمایه‌های سازمان بشمار می‌روند ابراز داشته و به اطلاع ایشان برساند. از طرف دیگر از کارکنانی که از انتظارات سازمان در مورد خویش بی‌اطلاع هستند چگونه می‌توان انتظار داشت که در جهت رفع و جبران کاستی‌های گذشته اقدام نمایند؟ در همین راستا باید متذکر شد که در اغلب موارد کارکنان، سازمان یا دست‌کم مدیر مستقیم خود را مسئول و مسبب افت یا ضعف عملکرد خود می‌دانند. دلایل اصلی نیاز سازمان‌ها به انجام ارزیابی عملکرد کارکنان عبارتند از: 

تشویق عملکردهای مطلوب و نهی از عملکردهای نامطلوب کارکنان

پاسخ به این نیاز کارکنان که «حق دارند از نظرات کارفرما در مورد عملکرد خود مطلع باشند».

شناسایی افرادی که قابلیت ارتقاء دارند و یا مستحق افزایش دستمزد و مزایای جانبی هستند.

نیاز سنجی آموزشی کارکنانی که جهت ارتقاء یا جبران کاستی‌ها نیاز به آموزش دارند.

امکان بازنگری مشاغل و پست‌های سازمانی.

9197685104
 بهزاد حسین عباسی

مشاور مدیریت بازاریابی و فروش 

سخنران مدیریت مدرس مدیریت استاد مدیریت ارتباط با مشتری

مدرس بازاریابی 

معلم بازاریابی 

مدرس فروش برندینگ مدرس اصول و فنون مذاکره زبان بدن 

هماهنگی جهت برگزاری سمینارهای سازمانی 

9197685104




دلایل مخالفت اغلب سازمان‌ها با ارزیابی عملکرد

اغلب سازمان‌ها با انجام ارزیابی عملکرد کارکنان مخالف هستند و عمده نگرانی سازمان‌ها نیز اینست که مبادا کارکنان در اثر اطلاع از قضاوت کارفرما نسبت به عملکرد خود، رنجیده خاطر شده و این مسأله منجر به کاهش بازدهی، سرخوردگی و نهایتاً افت بازدهی سازمان گردد. لیکن چنانچه ارزیابی عملکرد بجای آنکه بر مبنای احساسات آنی ارزیاب باشد، بر مبنای حقایق انجام گردد، و از سوی دیگر کارکنان نیز با دید مثبت و واقع نگر به آن نگاه کنند و سعی در جبران کاستی‌ها ی گذشته در جهت افزایش عملکرد خود نمایند، این نگرانی بیجا و بی‌مورد است. 

کارکنان چنانچه از هدف اصلی کارفرما از ارزیابی عملکرد خود، در جهت تغییر روش‌های غیر استاندارد به روش‌های مطلوب (که موجب افزایش بازدهی کارکنان نیز می‌گردد) آگاه گردند قاعدتاً نه تنها در مقابل ارزیابی و نتیجه آن جبهه‌گیری نخواهند کرد، بلکه علی‌الاصول کارکنان علاقه دارند که از جایگاه واقعی خود در سازمان مطلع شوند (حتی اگر بر خلاف نظرایشان باشد). البته این اظهارات بدین معنی نیست که قطعاً جلسه ارزیابی، بدون تنش برگزار خواهد شد و کارکنان با انتقاد صرف از عملکرد خود براحتی و سادگی برخورد می‌نمایند، اما استفاده از روشهای علمی ارزیابی اولاً موجب کاهش تنش جلسات شده و ثانیاً باعث ایجاد نیرویی در کارکنان در جهت تغییر و بهبود روشهای غیر استاندارد گذشته خواهد شد. قاعدتاً کارکنان در ابتدا، در مواجهه با این موضوع تصور خواهند کرد که این روش نیز یکی از ابزار‌های کنترلی سازمان است و در مقابل آن جبهه‌گیری خواهند کرد 





میانگین زمانی ارزیابی عملکرد

میانگین زمانی ارزیابی عملکرد کارکنان، بطور متوسط یک یا حداکثر دو بار در سال توصیه می‌گردد. اگر فاصله زمانی بین دو ارزیابی زیاد باشد ممکن است خیلی از مواردی که می‌توانند در ارزیابی موثر واقع شوند فراموش گردند و از طرف دیگر چنانچه فاصله زمانی بین ارزیابی‌ها بیش از حد بهم نزدیک باشند ممکن است بیش از حد دچار روزمرگی گردد. بهترین حالت زمانی جهت ارزیابی عملکرد کارکنان اینست که ارزیابی‌های غیر رسمی بصورت متوالی در سطح سازمان انجام شده و نتایج آن ثبت گردد تا از ذهن خارج نشود و از طرف دیگر در ارزیابی نهایی و رسمی بتوان با جمع‌بندی نتایج ارزیابی‌های غیر رسمی قبلی به نتیجه مطلوب نائل شد. 

در اینصورت در زمان انجام ارزیابی رسمی می‌توان جمع‌بندی جامع و کاملی از عملکرد کارکنان را در طی دوره گذشته داشت و تقریباً هیچ نکته‌ای در طی جلسه ارزیابی ناگفته باقی نخواهد ماند.از سوی دیگر چنانچه در بین دوره‌های ارزیابی شش‌ماهه هرگونه قصور یا خطایی از هر یک از کارکنان تازه استخدام (که با رویه ارزیابی عملکرد در سازمان آشنایی ندارند) مشاهده گردد باید بلافاصله پس از تعیین علت قصور یا خطا، جلسه ارزیابی را زودتر از موعد سازمانی انجام داد و وی را ارشاد نمود با این تفاوت که در مورد کارکنان تازه استخدام باید مقدار بیشتری جدیت بخرج داد تا از زمان آغاز بکار از عملکرد نامطلوب ایشان جلوگیری کرد.





معیارهای ارزیابی عملکرد

جهت حصول اطمینان از انجام مطلوب ارزیابی باید: 

مطمئن گردید که کارکنان از شرح وظایف محوله مطلع بوده‌اند. به این منظور باید شرح وظایف کارکنان قبلاً و بتناسب اختیارات تهیه شده و در اختیار ایشان قرار گرفته باشد.


نتایج ارزیابی‌های قبلی و احتمالی به اطلاع کارکنان رسیده باشد تا آنها از خواستها و سیاست‌های کافرما مطلع باشند.


زمان کافی بین ارزیابی‌های دوره‌ای رعایت گردد تا کارکنان فرصت کافی جهت ارتقاء و اصلاح رویه‌های غیر استاندارد یا نامنطبق قبلی داشته باشند.


معیارهای کمی (مقداری) بتناسب جایگاه سازمانی هر یک از کارکنان تهیه شده باشد. بعنوان مثال برای پرسنل تولید، مقدار واحد تولیدی، انبارداران با مقدار جنسی که تحویل و تحول می‌نمایند، و پرسنل دبیرخانه را با حجم نامه‌هایی که تایپ نموده اند مورد ارزیابی قرار داد. البته این روش (بخش کمی) نارسایی‌هایی نیز دارداز جمله اینکه بسیاری از عملکردها نتیجه قابل شمارشی ندارند، به عنوان مثال نتیجه عملکرد یک مدیر یا معلم را نمی‌توان شمرد. هر چند می‌توان تعداد دانش آموزانی را که یک معلم در هر سال آموزش داده است ملاک قرار داد اما آیا این رویه صحیح است؟ یا آیا درست است که میزان کارآیی یک مدیر را بر مبنای تعداد نامه‌هایی که وی امضاء کرده است بررسی کنیم؟


عوامل ذهنی شامل دیدگاهها و نظرات شخصی، قابلیت سازگاری محیطی و تواناییهای فردی. مسأله‌ای که در هنگام ارزیابی عوامل ذهنی باید مطلقاً مورد توجه ارزیاب باشد، اینست که آیا در صورت لزوم خواهد توانست نظر خود را اثبات نماید؟ در تعیین ملاکهای ارزیابی باید توجه داشت که هر یک از معیارها بر مبنای اطلاعات پرسنلی برای هر یک از کارکنان و جایگاه‌های شغلی قابل تغییر هستند واین معیارها باید به نحوی تهیه و تعیین شده باشند که بسته به شرایط و اطلاعات هر یک از کارکنان، قابل تغییر بوده و بصورت شناور تهیه شده باشند. به عنوان مثال انبارداری که بدلیل کاهش تقاضای بازار یا کاهش حجم تولید، میزان کمی از کالا را تحویل و تحول نموده است نباید بدلیل افت عملکرد مورد سرزنش قرار بگیرد. بنابراین ارزیاب باید اشراف کامل نسبت به اطلاعات پرسنلی کارکنان و جایگاه‌های شغلی داشته باشد چرا که در غیر اینصورت ممکن است متهم به جانبداری، منفی‌نگری یا محافظه‌کاری گردد. نکته دیگری که باید مورد توجه ارزیاب قرار بگیرد این است که قبل از ارزیابی هر یک از کارکنان مدنظر داشته باشد که فرد ارزیابی‌شونده چه مدتی مشغول انجام وظیفه فعلی بوده است؟ و آیا فرصت انطباق خود با جایگاه سازمانی مزبور را داشته است؟


اطلاعات خاص هر یک از کارکنان و اطلاعات کارگزینی نیز می‌توانند بعنوان ملاک و مبنای ارزیابی قرار گیرند. غیبت، میزان و تعداد دفعات دیرکرد یا ترک محل کار (زودتر از موعد) و مرخصی‌های بدون توجیه از بهترین عوامل اطلاعات خاص کارکنان هستند. البته تأثیر این معیار بخصوص بیشتر می‌تواند جهت ارتقاء یا تنزل رتبه سازمانی ملاک عمل قرار گیرد.




ارتباط بین ارزیابی عملکرد، ارزشیابی شغل، میزان حقوق و مزایا

از جمله مواردی که ارزیاب باید قبل از ورود به جلسه ارزیابی مطلع باشد اطلاع از ارتباط بین سه عنوان فوق می‌باشد. با این موضوع حساس باید بسیار با دقت و مراقبت برخورد کرد چرا که اولاً تأثیر بسزایی در نتیجه ارزیابی دارد و ثانیاً در تغییر نگرش کارکنان نسبت به سازمان و سیاست‌های سازمانی دارد. 

سیاست کلی و عمومی سازمان‌ها بر این مبناست که نتیجه جلسات ارزیابی بر عملکرد کارکنان تمرکز دارد و نه بر میزان حقوق و مزایا. فهم و درک این سیاست همیشه برای کارکنان امکانپذیر نیست. بنابراین ارزیاب همیشه باید مراقبت نماید تا در جلسه ارزیابی عملکرد از ورود به حیطه حقوق و مزایا خودداری نموده و محوریت جلسه را بر ارزیابی صرف عملکرد کارکنان قرار دهد. البته طبیعی است که فردی که در جلسه ارزیابی از طرف ارزیاب (که معمولاً مدیر مستقیم یا سرپرست ارشد وی است) مورد تمجید قرار گرفته است انتظار افزایش حقوق را داشته باشد ولی چنانچه شخص ارزیاب دارای این اختیار نباشد یا سیاست افزایش حقوق کارکنان بر مبنای دیگری استوار باشد نه تنها ارزیابی عملکرد نتیجه عکس در پی خواهد داشت بلکه باعث زیر سئوال رفتن شخص ارزیاب و نهایتاً سیاست‌های سازمان خواهد شد. 

از سوی دیگر ارزشیابی شغل، روشی برای محک زدن ارزش یک شغل یا جایگاه سازمانی بخصوص است و نه عملکرد متصدی آن شغل. و در نتیجه میزان حقوق و مزایای پیش‌بینی شده برای یک شغل یا جایگاه سازمانی بر مبنای ارزش آن شغل تعیین می‌گردد و این امر ارتباطی با متصدی شغل ندارد. بنابراین این موضوع حتماً باید مد نظر ارزیاب قرار داشته باشد. 





روشهای مختلف ارزیابی عملکرد

روشهای مدون مختلفی جهت هدایت جلسات ارزیابی عملکرد، وجود دارد که اهم این روشها بشرح زیر می‌باشند: 


روش امتیازبندی

در این روش هر یک از ویژگی های مورد توجه و نیاز سازمان، به ترتیب نوشته شده و برای هر یک، امتیاز بخصوصی در نظر گرفته می‌شود. در پایان جلسه، مجموع امتیازات هر یک از کارکنان، مشمول یکی از سطوح می‌شوند که نشاندهنده سطح موجود کارکنان نسبت به سطح مورد انتظار سازمان خواهد بود. جدول 1 نمونه‌ای از جداول امتیاز دهی به روش فوق می‌باشد: 


جدول 1- جدول امتیاز دهی به روش امتیاز بندی در ارزیابی عملکرد کارکنان 


ویژگیهای مورد نظر سازمان A B C D E جمع امتیازات

حضور و غیاب

کیفیت کار

کیفیت در کار

سطوح : A عالی خوب B مورد انتظار C نیاز به مراقبت و آموزش D نامطلوب E



این روش از روشهای متداول و رایج در ارزیابی عملکرد کارکنان بشمار می‌رود و دلیل رواج استفاده از آن نیز اینست که استفاده از آن برای ارزیاب آسان بوده و نتیجه‌گیری از آن برای افرادی‌ که بعداً به سوابق ارزیابی رجوع می‌کنند آسان‌تر خواهد بود. البته در استفاده از این روش باید مراقبت نمود تا ارزیاب تحت تأثیر عوامل ظاهری (مثل سر و وضع کارکنان، قومیت یا نژاد) و عوامل آنی (مثل برخورد خلاف انتظار ارزیابی‌شونده در جلسه ارزیابی) قرار نگیرد. 

چنانچه ارزیابی‌شونده در جلسه ارزیابی بر خلاف عادت و رویه‌های قبلی از خود واکنشی نشان دهد که ناگهان ارزیاب غافلگیر گردد، اصطلاحاً ارزیاب را تحت تأثیر قرار داده است. بنابراین ارزیاب نباید تحت تأثیر رویه ناگهانی و آنی کارکنان در جلسه ارزیابی قرار گیرد. 



روش رتبه‌بندی مستقیم

این روش بعنوان ساده‌ترین و در عین حال از جمله روشهای قابل استفاده غیر‌حرفه‌ای ارزیابی مورد استفاده قرار می‌گیرد. در این روش ویژگیهای مورد توجه و نظر سازمان، به ترتیب در جدولی (جدول 2) نوشته می‌شوند و سپس سطوح مورد انتظار سازمان برای هر یک از ویژگی‌ها در جلوی آنها نوشته شده و سطوح هر یک از کارکنان تعیین می‌گردد. 



جدول 2- جدول تعیین سطح کارکنان در روش رتبه بندی غیر مستقیم ارزیابی عملکرد کارکنان 


عوامل مورد نظر سازمان عالی خوب مورد انتظار نیاز به آموزش و مراقبت نامطلوب

کیفیت

کمیت

حضور و غیاب




روش‌های غیر متدوال

روش‌های غیر متداول دیگری نیز جهت ارزیابی عملکرد کارکنان وجود دارد که به جهت عدم حوصله، از این بحث خارج می‌باشد که می‌توان به روشهای زیر اشاره کرد: 


روش نمودار سنجش کارکنان:بعنوان اهم روشهای مزبور می‌توان به این اشاره کرد که در این روش اسامی کلیه پرسنل ارزیابی‌شونده نسبت به هر یک از عوامل مورد نظر سازمان بترتیب از بهترین سطح تا نازلترین سطح نوشته شده و سنجیده می‌شوند که بدلایل متعددی این روش در حال حاضر متداول نمی‌باشد. یکی از دلایل عدم استفاده از این روش این است که امکان دارد هر یک از کارکنان بدلیل برتری که در پرسنل دیگر نسبت به خود احساس می‌نماید آنها را ملاک و سرمشق خود قرار دهند. حال آنکه امکان دارد فرد مزبور از انواع تخلفات سازمانی یا ایرادهای اخلاقی برخوردار باشد یا در بهترین وضعیت، ارزیاب در ارزیابی خود اشتباه کرده باشد که موجب تخریب کارکنان خواهد شد.

البته در موارد محدودی می‌توان از این روش استفاده کرد، که اولاً تمام کارکنان ارزیابی‌شونده، در یک رتبه و جایگاه سازمانی مشابه قرار داشته باشند، تعداد کارکنان محدود باشد و نتیجه ارزیابی هیچگاه به اطلاع کارکنان رسانده نشود و نهایتاً اینکه هدف از انجام ارزیابی این باشد که در یک گروه خاص، بهترین و بدترین یا نازلترین‌ها را شناسایی نماییم. 

روش غیر متداول دیگر، روش انتخاب اجباری است. در این روش در مقابل هر یک از ویژگیهای مورد علاقه و نظر سازمان، چند جمله از قبل طراحی شده نوشته شده است که ارزیاب باید الزاماً یکی از آنها را انتخاب نماید. ایراد وارده به این روش نیز این است که امکان دارد عملکرد هر یک از کارکنان از توصیف‌های طراحی شده خارج باشد و بنابراین علاوه بر اینکه می‌تواند اعتراض بحق کارکنان را بدنبال داشه باشد، نتیجه ارزیابی را نیز می‌تواند بر باد دهد.




روش حصول اطمینان از برابری ارزیابیهای انجام شده در مورد کلیه کارکنان

جهت حصول اطمینان از اینکه کلیه کارکنانی که ارزیابی می‌شوند با یک دقت و حساسیت ارزیابی می‌شوند بهتر است بصورت فهرست وار، نیازها و الزامات هر جایگاه سازمانی را تهیه نموده و در مورد کلیه کارکنان استفاده نمود. چنانچه قبلاً هم اشاره شد، بهتر است پاسخ سئوالات یا موارد فهرست شده، بصورت باز باشد تا امکان اظهار نظر کارکنان نیز وجود داشته باشد. در اینصورت صحت ارزیابی نیز بیشتر مورد تأیید ارزیاب خواهد بود. این موارد فهرست وار می‌توانند مواردی مانند روابط سازمانی ، اجتماعی، ارتباطی، موارد الزامات قانونی و اظهار نظر‌های شخصی کارکنان در مورد محیط کار باشد. 

نکته بعدی برای صرفه جویی در وقت سازمان اینست که قبل از ورود به جلسه ارزیابی، ارزیاب فرمهای واحدی را تهیه نماید که شامل مشخصات پرسنلی کارکنان، موارد فهرست وار، اظهار نظرهای شخصی کارکنان در مورد محیط کار و اظهار نظر ارزیاب باشد. 

نکته دیگری که باید در نظر داشت اینست که پس از انجام ارزیابی، کلیه سوابق ارزیابیهای غیر رسمی انجام شده از هر یک از کارکنان (که در پرونده پرسنلی ایشان وجود دارد ) به انضمام نتایج ارزیابیهای احتمالی گذشته، باید ضمیمه شده و بصورت یکجا بررسی گردد. نباید فراموش کرد که فرایند ارزیابی کارکنان، با انجام این مرحله تکمیل و قابل اتکاء می‌گردد. 





خطای هاله‌ای

قضاوت ما در مورد سایرین، با توجه به سوابقی که افراد در ذهن ما بجای گذاشته‌اند انجام می‌گردد و تقریباً همه ما با تأثیر از سوابق گذشته، وضعیت فعلی، ظاهر و بطور کلی وجه مشخصه‌ای از افراد راجع به آنها قضاوت می‌کنیم. حال امکان دارد این عوامل به قضاوت مثبتی از افراد بیانجامد یا منجر به قضاوت منفی در مورد ایشان گردد که در هر صورت دچار خطای هاله‌ای شده‌ایم. این موارد دامنه وسیعی را در بر می‌گیرد گه می‌توان به موارد زیر اشاره کرد: 


مطلق نگری: تأثیرگذاری شخصیت نامطلوب یک شخص بر ارزیابی سایرین در مورد عملکردهای مطلوب وی.

مبالغه کردن: بها دادن بیش از حد به عملکرد مثبت یا منفی شخص، بنحوی که سایر عملکردهای وی را تحت تأثیر قرار دهد.

نزدیک نگری: این مورد که در اثر نداشتن سوابق ارزیابیهای غیر رسمی رخ می‌دهد باعث می‌گردد تا ارزیاب فقط وضعیت کارکنان را در فاصله زمانی نزدیک بخاطر آورد و از عملکرد گذشته دور وی غافل شود.

ارزیابی حد وسط یا بالعکس: به هر دلیل امکان دارد ارزیاب، در مورد کارکنان بیش از حد محافظه‌کاری به خرج داده و از اظهار نظرهای واقعی و حقیقی خودداری نماید و بر عکس این مورد نیز امکانپذیر است، یعنی اینکه امکان دارد ارزیاب در مورد افراد فقط حد مثبت یا فقط حد منفی را داشته باشد و حد وسط را فراموش کرده باشد.

نگرش منفی: عدم پذیرش این موضوع که فرد ارزیابی‌شونده، وضعیت نامطلوب گذشته را جبران کرده یا در حال جبران آن است.

یکسان نگری: سنجش کلیه کارکنان با یک نگرش (از نظر توانایی‌ها، امکانات، اختیارات، سن، تحصیلات و تجربیات).




هدف نهایی از ارزیابی عملکرد

باید توجه داشت که هدف نهایی ارزیابی عملکرد کارکنان، مبادله اطلاعات بین ارزیاب و کارکنان در جهت جلوگیری از عملکرد نامطلوب و اصلاح آن و تشویق عملکرد مطلوب کارکنان است. به این منظور باید در طی جلسه ارزیابی دقت نمود تا در جهت نتیجه‌گیری از مباحث حرکت شود. 

همچنین انتظارات سازمان به وضوح به اطلاع کارکنان رسانده شده و جایگاه فعلی کارکنان را در این مسیر به ایشان نشان داد. همچنین در مواردی که ارزیابی‌شونده اقدامات قابل قبولی انجام داده است مورد تشویق قرار گرفته و کم‌کاریهای وی با تأکید به اطلاع وی رسانده شود. اگر عملکرد نامطلوبی از هر یک از کارکنان وجود دارد نباید صراحت را فراموش کرد. تمامی ضعف‌ها باید بوضوح به اطلاع کارکنان رسیده و از پرهیز باید خودداری کرد. البته ممکن است در زمان جلسه ارزیابی به دلیل کمبود وقت امکان پیدا کردن راه‌هایی جهت اصلاح و جبران رویه‌های نامطلوب گذشته وجود نداشته باشد که در اینصورت باید زمانی را برای انجام این مهم تعیین نمود تا با حضور و توافق هر یک از کارکنان، روش‌های جبران گذشته و حرکت بسوی عملکرد مطلوب تهیه گردد و سهم سازمان نیز در این مورد تعیین و به اطلاع وی رسانده شود و نهایتاً این اهداف جدید را بعنوان جبران‌کننده گذشته نامطلوب جایگزین قلمداد کرد. پوشش دادن سوابق و عبارات ناخوشایند کارکنان بوسیله اهداف و توصیفات خوشایند آینده، برای کارکنان بسیار مطلوب و اثربخش است. خصوصاً اگر همراهی سازمان نیز اثر‌بخشی آن را مضاعف نماید این رویه به کارکنان اعتماد به نفس و انرژی بیشتری برای انجام اهداف آینده می‌دهد. این روش می‌تواند الگو و ملاک مناسبی برای کل جلسه ارزیابی عملکرد قرار گیرد. 

شروع جلسه ارزیابی با تعریف از ارزیابی‌شونده و تشویق عملکردهای مطلوب وی در گذشته باعث اعتماد به نفس در وی می‌شود بطوری که وقتی با عبارات نا خوشایند از خطاها و یا عملکرد نامطلوب وی انتقاد می‌گردد وی را وادار به اصلاح رویه غیر استاندارد گذشته می‌نماید. 

کارکنان باید بدانند که سازمان در جهت اصلاح رویه نامطلوب گذشته با ایشان همراه و همگام است. همانطور که گفته شد هیچگاه نباید کارکنان را با یکدیگر مقایسه کرد و بالعکس باید مراقب بود تا به هیچوجه خطای هر یک از کارکنان به گردن دیگری انداخته نشود. 


  • بهزاد حسین عباسی
۰۱
خرداد

 چگونه یک نام تجاری قوی و موثر انتخاب نماییم ؟

9197685104
 بهزاد حسین عباسی

مشاور مدیریت بازاریابی و فروش 

سخنران مدیریت مدرس مدیریت استاد مدیریت ارتباط با مشتری

مدرس بازاریابی 

معلم بازاریابی 

مدرس فروش برندینگ مدرس اصول و فنون مذاکره زبان بدن 

هماهنگی جهت برگزاری سمینارهای سازمانی 

9197685104


مشاهده نسخه کامل : چگونه یک نام تجاری قوی و موثر انتخاب نماییم ؟


هنگامی که قصد ثبت نام شرکت و یا نام تجاری را دارید. بحث بازاریابی و برندینگ دوباره به صدر لیست تصمیمات باز میگردد. در هنگام انتخاب نام برند خود به 3 نکته اساسی باید توجه نمایید :


1- کاربردی بودن نام تجاری
2- قابلیت به خاطر سپاری نام تجاری
3- سادگی نام تجاری




کاربردی بودن :


به این معنا که در خصوص ماهیت کسب‌وکار شما شرح و تعریفی داشته باشد. در این حالت تمایلات تجاری کسب‌وکار شما می‌تواند در اسم برند شما ظهور نماید. این عمل سبب می‌شود که در زمان معرفی برند نیاز زیادی به توصیف ماهیت اصلی کسب‌وکار خود نداشته باشید. برای مثال : Inc.,International Business Machines[IBM],Cable News Network [CNN],Hotmail


پس مهم‌ترین مزیت انتخاب اسامی کاربردی برای کالا و خدمات، "خودتوصیفی" آن اسم است.


قابلیت به یادسپاری :


معیار "توان به یادآوری" برند بسیار حائز اهمیت است. زیرا هرچه اسم برند سخت‌تر باشد، اصطلاحا در ادبیات برندینگ به آن "برند بدقلق" گویند . برندی که عمق و وسعت مناسب را حتی با صرف زمان و هزینه پیدا نمی‌نماید.


این‌گونه برندها به علت عدم جلب نظر و برانگیخته ننمودن حس کنجکاوی مخاطب، هرگز موفق نیستند. این معیار به دنبال خودتوصیفی برند نیست بلکه به دنبال "ایجاد تصویر از برند" در ذهن مخاطب است.در "خودتوصیفی برند" به دنبال شناخت راحت‌تر مصرف‌کننده از وظیفه برند هستیم. در "ایجاد تصویر از برند" به دنبال ایجاد حس علاقه به برند از طریق تصویرسازی برای برند هستیم.


در خود توصیفی برند حس کنجکاوی مشرف کننده تحریک نمی‌شود. اما در ایجاد تصویر از برند به علاقه تحریک فرایند تصویرسازی ذهنی حس کنجکاوی نسبت به برند صورت می‌پذیرد. برای مثال : Sony,Yahoo! ,Motorola,Pepsi


این خصوصیت به خاطر به یادسپاری نام برند موجب می‌گردد که نام برند به‌ صورت منحصربه‌فرد در ذهن شکل گیرد. زیرا که پیش از شما کسی از آن نام استفاده ننموده است، پس سطح شناخت و تمایز عناصر هویتی برند از سوی مخاطب بسیار بالاست.


اما باید بدانید که نام برندی که از این خاصیت استفاده می‌نماید باید در حوزه بازاریابی و تبلیغات بسیار قویی‌تر عمل نماید تا مفهوم درستی از برند را در ذهن مخاطب ایجاد نماید.


نامی که به راحتی به یاد بیاید، اما مخاطب کاربرد آن را به خاطر نیاورد، حتما در برندینگ آن ضعف بزرگی وجود داشته است. اگر نامی که انتخاب میشود دارای معنا نیز باشد به این یادآوری کمک بسیار زیادی می‌نماید.




سادگی


سومین رویکرد در انتخاب نام برند برای شرکت، محصول یا خدمت همان سادگی است.


کمتر کسی علاقه به نام برندی دارد که تلفظش سخت است. تلفظ برخی برندهای به حدی سخت است که فرد در هنگام تلفظ نام برند تا مرحله گاز گرفتن زبانشان پیش می‌روند، کلمات عجیب‌وغریبی که فقط مالک نام برند از داشتنش خوشحال است. نام تجاری هرچه نام پیچیده‌تر باشد، راحت‌تر نیز فراموش می‌گردد. سادگی نام برند، حتما اثر خود را بر قابلیت به یادسپاری و کاربردی بودن آن، تحمیل خواهد نمود.


مردم حتما نام‌های پیچیده و طولانی را به یاد نخواهند آورد. به خاطر همین مسئله است که برخی اسم‌های طولانی را مخفف می‌نماییم و یاد با بهره‌گیری از برخی تکنیک‌ها کوچک‌سازی و یا تفکیک ، به نام برندی جدید و ساده دست‌ی مییابیم.


یک قانون ساده وجود دارد، اگر مردم در هنگام بیان یک نام تجاری، مجبور شوند تا زبان خود را خیلی پیچ‌وتاب دهند و یا به چهره‌شان فشار وارد نمایند،حتما نام سختی انتخاب شده است. برخی از برندهای ساده مثل : Apple,Dell,Ford,Nike


در هنگام انتخاب نام به موارد زیر نیز توجه خاصی داشته باشید :


1- اسم باید بیان‌کننده حس و تصویری مناسبی در مورد محصول یا خدمت سازمان باشد.
2- اگر از اسم واقعی/حقیقی برای برندتان استفاده می‌نمایید، حتما از منحصربه‌فرد و توصیفی بودنش، اطمینان حاصل نمایید.
3- نامی را انتخاب نمایید که از نظر قانونی قابل به‌کارگیری باشد.
4- آیا نام دامین مناسبی برای این نام تجاری در دسترس است.

  • بهزاد حسین عباسی
۳۱
ارديبهشت

بازاریابی شبکه‌ای (چند سطحی) چیست و مشکل آن چیست؟

استاد مدیریت مدرس مدیریت سخنران مدیریت معلم مدیریت مدیر سمینار دوره کنفراس همایش

 

همۀ ما این عبارت را شنیده‌ایم که: (( اگر اونقدر خوب به نظر میرسه که باورکردنی نیست، پس نیست)). آیا این جمله برای تمام طرح‌های بازاریابی شبکه ای یا چند سطحی صدق می‌کند؟ یا همان‌طور که شنیده‌ام اخیراً به آن (( کلاه‌برداری بازاریابی چند سطحی)) می‌گویند؟

 

می‌دانم که تنها کسی نیستم که از فیسبوک استفاده می‌کنم و در هجوم دعوت‌ از سوی گروه‌های فروشندۀ قرار می‌گیرم که لباس‌های جدید و لوازم‌آرایشی ارزان‌قیمت می‌فروشند که باعث می‌شود حس زیبا بودن داشته باشم و همچنین شمع‌های معطری که بو عطر آنها خانه‌ام را دگرگون می‌کند.

 

کار به دعوت از سوی گروه‌ها و خرید از آنها ختم نمی‌شود؛ بلکه دعوت‌های بی‌شماری مبنی بر عضویت در تیم جهت فروش اجناس، نیز هست. با اطمینان کامل از اینکه این محصولات، خودشان آن‌قدر خوب و باکیفیت هستند که خودشان موجب فروش خودشان می‌شوند و من پول بسیاری به دست می‌آورم، بازهم باورکردنی به نظر نمی‌رسد.

 

یا اینکه با این کار تنها مهر تائیدی بر روی رویای دیگرانی زده‌ام که داشتن کسب‌وکاری موفق در سر می‌پرورانند؟ مشکل از اصول بازاریابی است یا ساختار این نوع از کسب‌وکار؟

 

بازاریابی شبکه ای یا همان چند سطحی چیست؟

بازاریابی چند سطحی (MLM=Multi-Level Marketing)، نوعی بازاریابی است که در آن فروشندگان با فروش محصولات و جذب افراد جدید، درآمد کسب می‌کنند. آنها قسمتی از درآمد کسب‌شده توسط افراد جذب‌شده را دریافت می‌کنند. این فروشندگان به‌نوبت، به فروش و جذب افراد جدید وادار می‌شوند. این امر در امریکا در آغاز قرن نوزدهم با کمپانی عطر کالیفرنیا، که به نام Avon شناخته می‌شود، آغاز شد.

 

((بازاریابی چند سطحی)) یا (( بازاریابی شبکه ای )) را در گوگل جستجو کنید؛ محال است با اصطلاحاتی مثل ((کلاه‌برداری)) و ((شیوۀ هرمی)) مواجه نشوید. ادعاهایی مبنی بر بالا بودن ثبت و هزینۀ کالا و گزارش‌هایی مبنی بر زیاد بودن سود، به ایجاد تصویر منفی برای این نوع بازاریابی دامن می‌زند. اما گزارش‌های مبنی بر درآمد میلیاردی افرادی چون Donald Trump و Myron Wentz از طریق ارتباطاتشان با سازمان‌های بازاریابی چند سطحی، این تصویر را تا حدودی متعادل می‌سازد و فهم این‌که چرا بسیاری از مردم سعی می‌کنند بخشی از این کار باشند را تا حدودی آسان می‌کند.

 

بازاریابی شبکه ای

 

چرا مردم به سازمان‌های بازاریابی شبکه ای می‌پیوندند؟

در هر صنعتی که فعالیت داشته باشید، بازار کار خشن است. وعده‌هایی مبنی بر کسب درآمد از حاشیۀ امن و آسایش در خانه، برای افرادی جذاب است که شغلی ندارند، از شغل فعلی خود راضی نیستند یا باید در کنار تعهدات دیگر خود، برنامه‌ریزی‌های دیگری هم داشته باشند.

 

برای این شرکت‌ها فروش حرفه‌ای با درآمد زیاد نیز دیده‌ام. با هزینه‌های سنگین مراقبت از کودک، پس‌انداز برای خرید خانه یا پرداخت اولیۀ رهن، این کار راه خوبی برای سرمایه اندوزی به‌حساب می‌آید.

یا…؟

 

آیا واقعاً از طریق MLM درآمد کسب می‌کنید؟

پاسخ کوتاه این است: به میزان فروشتان بستگی دارد. بدیهی است افرادی که بیشتر می‌فروشند، در مقایسه با آنها که کمتر می‌فروشند، درآمد بیشتری دارند. قطعاً اگر اتکاء شرکتی کاملاً به‌حق کمیسیون باشد، نمی‌تواند درآمد معینی را تضمین کند، اما می‌تواند ارقامی را به‌صورت حدودی مشخص کند.

 

هرچند یافتن اینترنتی ارقام برای تعیین میانگین درآمد فروش، مرز متوسط سود یا حتی میانگین گردش معاملات فروشندگان برای هر MLM امکان‌پذیر است، اما برای افرادی مثل من که واقعاً کنجکاو هستند، اطلاعات محدود است( ممکن است برای افرادی که در این حوزه کار می‌کنند، این امر متفاوت باشد). اطلاعات موجود نیز بر اساس درصد حق کمیسیون حاصل از فروش است و تطبیقش با میزان واقعی، دشوار است.

 

فروشندگانی که به اهداف خاص دست می‌یابند، پورسانت قابل‌توجهی دریافت می‌کنند. در رسانه‌های اجتماعی، گزارش‌هایی از مرخصی‌های شگفت‌انگیز دیده‌ام که شخصی که ماه پرفروشی داشته، در کنار دوستانش از مرخصی خود لذت می‌برد. اما این گزارش‌ها فقط برای فخرفروشی دربارۀ مرخصی نیست؛ بلکه برای معاملۀ طرفداران رسانه‌های اجتماعی با ایدۀ کار برای آن شرکت است. (تصور کنید که مخاطب چنین تبلیغاتی با خود می‌اندیشد، اگر او قادر به انجام این کار است، مطمئناً من هم می‌توانم. پس کجا باید ثبت‌نام کنم؟)

 

مشکل این است که با جذب فروشندگان بیشتر، تعداد افرادی که برای فروشندگان غلو می‌کنند، بیشتر می‌شود. پس چرا با جذب افراد جدید به ارقام فروشتان آسیب برسانید؟ چون برای این کار، حقوق و پورسانت می‌گیرید.

 

این تفاوت MLM(قانونی) و شیوۀ هرمی( که اتفاق نمی‌افتد) بود. شیوۀ هرمی بر استخدام تکیه دارد و به‌مرور متلاشی می‌شود، چون برای نگه‌داشتن نیروها، فروش کافی وجود ندارد. موسسه‌های بازرگانیMLM  به‌جای جذب افراد جدید، بر فروش محصول تکیه‌دارند.

 

به این منظور، اشخاصی که قصد دارند به طرح بازاریابی شبکه ای یا چند سطحی بپیوندند، باید بتوانند درآمد کسب کنند، مشروط بر اینکه اهدافشان را از پیش مشخص کنند. ادعای مبنی بر آسان بودن این کار را قبول ندارم. بر این باورم که آن‌هایی که میزان قابل‌توجهی درآمد کسب کرده‌اند، با دید واضح‌تری وارد این کارشده‌اند و خودشان  را با اعضای یک گروه اختصاصی و توانمند احاطه کرده‌ و به‌سختی کار می‌کنند. با اتخاذ این روش صحیح، این شیوه با شیوه‌های دیگر بازاریابی تفاوتی ندارد.

 

مشکل MLM چیست؟

تصویر مخدوش MLM، حاصل شیوه‌های مورداستفادۀ بعضی از فروشندگان است. هیچ‌کس برای فروش آشکار، از رسانه‌های اجتماعی استفاده نمی‌کند و تعداد کمی از مردم به شیوه‌های فروش تهاجمی، واکنش مثبت نشان می‌دهند. گاهی اجناسی که برای فروش به من پیشنهاد می‌شوند، باشخصیتم ارتباطی ندارند.

 

آیا دوستی قرص رژیمی/چربی سوز، لباس/عضویت در تفریح گروهی، خدمت و یا محصولی را به زور به شما ارائه می‌دهد درحالی‌که برای بازدید از منزلتان آمده؟ شک دارم این‌گونه باشد. اگر یک ((سپاسگزارم؛ این کار برای من مناسب نیست.))، پاسخی برای ((پیشنهاد کار)) بود، آیا کارفرما پنج یا شش مرتبۀ دیگر از شما درخواست می‌کرد نظرتان را تغییر دهید؟ مطمئناً نه.

 

آیندۀ بازاریابی شبکه ای

اگر رویکردی محتوا محور با حساسیت بیشتر نسبت به علایق و نیازهای مشتریان بالقوه، اتخاذ شود، احتمال دارد فروشنده به سود دست پیدا کند. برای بسیاری از فروشندگان MLM، فروش آنلاین یک مرز جدید است؛ بنابراین انتظار افزایش زحمت در آن غیرمنطقی به نظر نمی‌آید.

 

راهنمایی مداوم و فراگیر به بهترین شکل، برای نزدیک شدن به مشتری، آموزش چگونگی فروش به دوستان و آموزش چگونگی جذب مؤثر افراد جدید، نه‌تنها معتبر است؛ بلکه برای افراد در تمامی سطوح و رده‌های MLM نیز مناسب است. این بهترین روش برای تغییر این نوع بازاریابی به فرصتی واقعی است.

  • بهزاد حسین عباسی
۳۱
ارديبهشت

هفت قانون بازاریابی شبکه های اجتماعی

9197685104
 بهزاد حسین عباسی

مشاور مدیریت بازاریابی و فروش 

سخنران مدیریت مدرس مدیریت استاد مدیریت ارتباط با مشتری

مدرس بازاریابی 

معلم بازاریابی 

مدرس فروش برندینگ مدرس اصول و فنون مذاکره زبان بدن 

هماهنگی جهت برگزاری سمینارهای سازمانی 

9197685104

قانون هفت بازاریابی در شبکه های اجتماعی: دقت کنید ببینید عکس‌ها چه چیزی را در مخاطب تشدید می‌کنند و اخبار و مقاله‌هایی را به اشتراک بگذارید که آگاهی مخاطب شما را افزایش می‌دهند.

 

به نظر می‌رسد تجارت‌های کوچک، قدرت بازاریابی رسانه‌های اجتماعی را درک می‌کنند- طبق گزارش اخیری که رگالیکس(Regalix) ارائه کرده، 99% بازاریاب‌ها بر این باورند که رسانه‌های اجتماعی بخش مهمی از کمپین ارتباطی‌ آنها است. برای افزایش بازدهی کمپین بازاریابی رسانه‌های اجتماعی‌تان، لازم است اصول آن را درک کنید.

 

به این هفت قانون دقت کنید. این هفت قانون به شما اجازه می‌دهند به بهترین شکل به مشتریانتان خدمت کنید و برندتان را توسعه دهید.

 

1- بر مهارتتان تمرکز کنید

پیش‌روی و تمرکز بر مهارت، هوشمندانه تر از تلاش ناموفق برای همه‌کاره و هیچ‌کاره بودن است. گاهی یافتن ایده‌ای نو برای تازه نگه داشتن شبکه های اجتماعی، ایدۀ خوبی‌ست. ایده برای محتوا همیشه هم در شرایط سخت به ذهن نمی‌رسد. اما به جای اینکه قربانی استراتژی‌ای شوید که تلاش می‌کند از همه چیز سر در بیاورد، از طریق یک استراتژی بازاریابی محتوایی و استراتژی بسیار صریح در شبکه‌های اجتماعی ، یک برند قوی بسازید.

 

شبکه های اجتماعی

 

2- اهمیت تاثیرگذاران را هرگز دست‌کم نگیرید

زمان صرف شده برای جستجوی آنلاین تاثیرگذاران بر بازار خودتان در شبکه های اجتماعی، زمان هدر رفته محسوب نمی‌شود. در جستجوی تاثیرگذاران آنلاینی باشید که احتمال دارد به تجارت شما و خدماتش، علاقمند شده باشند. برای برقراری ارتباط و ایجاد رابطه با آنها، زمان بگذارید. اگر بتوانید ذخیرۀ اطلاعاتتان را افزایش دهید، آنها اطلاعات ارائه شده را با دنبال کننده گان خودشان به اشتراک می‌گذارند. این اتفاق، شما و تجارتتان را در معرض تعداد زیادی مشتری جدید و موثر قرار می دهد.

 

3- معامله به مثل را فراموش نکنید

اگر می‌خواهید دیگران محتوای منتشرشده توسط شمارا به اشتراک بگذارند و راجع به کسب‌وکار شما صحبت کنند، همین کار را باید برایشان انجام دهید. وقتی زمان خودتان را به رسانه‌های اجتماعی اختصاص می‌دهید، اگر انتظار دارید آنها نیز همین کار را برای شما انجام دهند، برای تمرکز بر به اشتراک‌گذاری محتوای منتشرشده توسط دیگران، زمان بگذارید.

 

4- از هر شخص، قدردانی کنید

اگر کسی شخصاً راجع به کسب‌وکار شما سؤال کرد، باید پاسخ دهید. بنابراین افرادی را که از طریق اینترنت به کسب‌وکار شما علاقه نشان می‌دهند، نادیده نگیرید. ایجاد رابطه، یکی از کلیدهای موفقیت بازاریابی رسانه‌های اجتماعی است؛ بنابراین اطمینان حاصل کنید وقتی افراد به‌صورت آنلاین به شما نزدیک می‌شوند، از آنها قدردانی کرده و به سؤالاتشان پاسخ می‌دهید.

 

شبکه های اجتماعی

 

5- به هر مکالمه و گفتگویی ارزشی بیافزائید

از صرف کردن تمام زمانتان برای تبلیغ کسب‌وکار خودتان دست‌بردارید، چون مردم به‌مرور از شنیدن دست می‌کشند. به این فکر کنید که چرا رسانه‌های اجتماعی را دوست دارید. آیا به خاطر این است که از مطالعۀ محتوا و ایجاد رابطه لذت می‌برید؟ فکر می‌کنم پاسخ مثبت است. مجدداً به استراتژی‌ خودتان دقت کنید و بر روی ارزش افزایی و ارتباط با مردمی که به‌طور عادی به هم برنمی‌خورند بیشتر تمرکز کنید. این کار باعث می‌شود دیر یا زود، مردم شمارا باور کنند.

 

6- اشتیاقتان را به‌صورت اجتماعی نشان دهید

برای اینکه کسب‌وکار خودتان را به قلب مخاطب مدنظر وارد کنید، باید هدفی فراتر از کسب درآمد، تعیین کنید. وقتی برای کسب‌وکار خودتان اشتیاق نشان دهید، مشتریان به حامیان شما تبدیل می‌شوند. اگر هدفتان جبران چیزی برای مشتریان و جامعه است، آن را از طریق رسانه‌های اجتماعی اعلام کنید. بدین ترتیب کسب‌وکار شما برنده می‌شود.

 

7- خواستۀ مشتریان را به‌خوبی درک کنید

دقت کنید که اکثر برندهای قدرتمند چگونه از شبکه های اجتماعی استفاده می‌کنند؟ آنها می‌دانند برای بازاریابی موفق در شبکه های اجتماعی ، توجه به نیازهای دائم در حال تغییر مشتریانشان، ضروری است. خودتان را به تاجری بافکر باز بدل کنید و ببینید تصاویر و استفاده از آنها چه احساسی در مخاطب شما ایجاد می‌کند. اخبار و مقاله‌هایی را به اشتراک بگذارید که آگاهی را افزایش می‌دهد. به مشتریان، آنچه را می‌خواهند، ارائه دهید.

زمانی می‌رسد که همۀ کسب‌وکارها نیاز دارند استراتژی‌های بازاریابی رسانه‌های اجتماعی‌شان را تقویت کنند. بازاریابی مؤثر مستلزم یادگیری مداوم در حیطۀ خودتان است.

به نظر شما کدام دسته از قوانین شبکه های اجتماعی ، کسب‌وکار شمارا قدرتمند می‌سازد و باعث رشد آن می‌شوند؟

  • بهزاد حسین عباسی
۳۱
ارديبهشت

فاکتورهای تأثیرگذار بر رفتار خرید مصرف‌کننده

9197685104
 بهزاد حسین عباسی

مشاور مدیریت بازاریابی و فروش 

سخنران مدیریت مدرس مدیریت استاد مدیریت ارتباط با مشتری

مدرس بازاریابی 

معلم بازاریابی 

مدرس فروش برندینگ مدرس اصول و فنون مذاکره زبان بدن 

هماهنگی جهت برگزاری سمینارهای سازمانی 

9197685104

چرا نیاز به یادگیری رفتار مصرف‌کننده داریم؟ پاسخ ساده این است که دیگر نباید حضور مشتری و خرید وی از خودمان را ابدی بدانیم. رفتار خرید مصرف‌کننده چگونگی تصمیم‌گیری مصرف‌کنندگان ما برای خرید محصول را تعیین کرده و بیان می‌دارد که چه فاکتورهای متنوعی مسئول اتخاذ چنین تصمیمی می‌باشند؟

 

از بین هر 11000 محصول جدیدی که توسط 77 شرکت برتر در صنعت به بازار عرضه می‌شود، تنها 56% از آن‌ها پس از مدت 5 سال همچنان در بازار موجود هستند. تنها 8% از محصولات مفهومی که توسط 112 شرکت برتر دنیا به معرفی می‌شوند، پا به بازار گذاشته و به مصرف‌کننده عرضه می‌شوند. از بین آن تعداد 83% اهداف تعیین‌شده برای بازاریابی را برآورده نمی‌کنند. چیزی که در اینجا نیاز به درک و فهم آن  داریم، این است که چرا مصرف‌کنندگان تصمیم به اتخاذ خریدهایی می‌گیرند، چه فاکتورهایی بر خریدهای مصرفی تأثیرگذار بوده و فاکتورهای در حال تغییر در جامعه چه مواردی هستند . . .

 

تمرکز اصلی بازاریابی بر مصرف‌کننده هست. برای تدوین طرح‌های خوب و مناسب در حوزه بازاریابی، بررسی صفات مصرف‌کننده و نیازهای وی، سبک زندگی و فرایندهای خرید وی لازم و ضروری هست و پس‌ازاین مرحله است که می‌توان تصمیم‌های مناسبی را مبتنی برآمیخته بازاریابی اتخاذ کرد.

 

رفتار خرید

 

مطالعه رفتار مصرف‌کننده شامل مطالعه مواردی می‌شود که می‌خرد، چرا آن موارد را می‌خرد، چگونه اقدام به خرید آن موارد می‌کند، چه زمانی اقدام به خرید آن‌ها می‌کند، از کجا می‌خرد و با چه فواصل زمانی و دفعاتی اقدام به خرید می‌کند. یک رویکرد مشتری محور و مبتنی بر اصول روشن‌فکری در بازار متنوع جهانی امروز امری لازم و ضروری هست، که درنتیجه آن‌یک شرکت قادر به تشخیص و خدمات‌دهی به بازار هدف خود، کاهش نارضایتی و جلو افتادن از رقبای خود می‌شود. مصرف‌کننده‌های نهایی اغلب باهدف مصرف کالا به‌صورت شخصی، در قالب خانه و خانواده اقدام به خرید اقلام می‌کنند.

 

فاکتورهای فرهنگی که بر رفتار خرید مصرف‌کننده تأثیر می‌گذارند:

فاکتورهای فرهنگی تأثیر قابل‌توجهی بر رفتار مشتری دارند. به‌عبارت‌دیگر کی توان گفت که فرهنگ ازجمله مهم‌ترین عوامل تأثیرگذار و شکل‌دهنده نیازها و رفتار مصرف‌کننده هست. در طی فرایند رشد کردن و بزرگ شدن، کودکان ارزش‌های اساسی و نیازها و خواسته‌های خودشان را از خانواده و دیگر گروه‌های مهم فرامی‌گیرند. مدیران بازاریابی همواره در سعی و تلاش برای یافتن تغییرهای فرهنگی در جامعه هستند که می‌توانند اشاره به محصولات جدیدی باشند که ممکن است مورد نیاز یا خواسته ناشی از افزایش تقاضا باشند.

 

فاکتورهای اجتماعی که بر رفتار خرید مصرف‌کننده تأثیر می‌گذارند:

رفتار خرید یک مشتری همچنین تحت تأثیر فاکتورهای اجتماعی هم قرار دارد که ازجمله این فاکتورهای اجتماعی می‌توان به گروه‌هایی اشاره کرد که مصرف‌کننده به آن‌ها تعلق داشته و از آن‌ها تأثیر می‌پذیرد.

 

هر فرهنگی شامل تعدادی خرده‌فرهنگ می‌شود – – گروه‌هایی از مردم باارزش‌های مشترک. خرده‌فرهنگ‌ها می‌توانند شامل ملیت‌ها، مذاهب، گروه‌های نژادی یا گروهایی از مردم باشند که دارای موقعیت جغرافیایی یکسانی می‌باشند. گاهی اوقات یک‌خرده فرهنگ بخش قابل‌توجه و متمایزی از بازار را به خود اختصاص می‌دهد. به‌عنوان‌مثال، “فرهنگ جوانی” یا ” فرهنگ باشگاهی” دارای ارزش‌ها و خصوصیات رفتاری تقریباً متفاوتی از “نسل خاکستری” هستند که سن بیشتری نسبت به این گروه دارند.

 

به‌طور مشابه، تفاوت‌های موجود در طبقه اجتماعی می‌تواند منجر به شکل‌گیری گروه‌های متفاوتی از مشتریان شوند. درواقع باید گفت که طبقات اجتماعی در کشورها و جوامع تنها مختلف بر اساس میزان درآمد شکل نمی‌گیرند. بلکه در ترکیبی از نوع اشتغال، سطح درآمد، سطح آموزش، ثروت و دیگر متغیرها شکل می‌گیرد.

 

  • بهزاد حسین عباسی